— Локальные показатели эффективности, — практически сразу отвечает Гейл. — Стремление заставить каждый участок работать как можно более эффективно. Включая те, которые не являются узкими местами. Видишь, Мэгги, я столько раз слушала нашу презентацию, что и у меня в голове что-то осело. Скотт улыбается и спрашивает:

— Еще?

— Навязывание больших партий не узким местам, — говорит Мэгги, — в стремлении сэкономить на переналадках. Несмотря на то, что это приводит к удлинению времени исполнения и тормозит другие заказы.

— Сборка готовых изделий, — делает свой вклад Ленни, — а потом их беспощадная разборка. Или покупка дорогого оборудования, несмотря на то что это не приводит ни к снижению затрат, ни к росту продаж.

— Можно долго продолжать, — говорит Гейл. — Но к чему ты клонишь?

— Вот к чему, — терпеливо отвечает Скотт. — До недавнего времени мы как поставщик ERP считали, что эти правила не имеют к нам никакого отношения. А если мы и занимались этими правилами у клиента, то только с одной целью — встроить их в нашу программу. Я прав?

— И в процессе этого усложняли нашу систему до невозможности, — добавляет Мэгги.

— Не говори, — вздыхает Ленни. Гейл сидит в задумчивости.

— Ты прав, — говорит она наконец.

— Теперь ты понимаешь, Гейл? Наша технология ослабила влияние основных ограничений, но до недавнего времени мы игнорировали правила, которые родились в организациях в ответ на эти ограничения. Мы оставляли их нетронутыми. И что получалось, когда мы внедряли нашу технологию, но не изменяли эти правила? Посмотри на результаты последних проектов в производстве. Разве мы смогли бы добиться таких результатов, если бы заводы продолжали гоняться за высокими показателями локальной эффективности и производить большими партиями?

— Конечно, нет! — отвечает Гейл. — Примером тому — тысячи проектов в прошлом. Ладно, Скотт, я все поняла. Просто устранить «физические» ограничения самой технологии недостаточно. Даже если мы их устраним, старые правила все равно как бы оживят их.

— Именно, — подтверждает Скотт с довольным видом. — Для того чтобы получить выгоду, экономическую выгоду, технология необходима, но не достаточна. С начала этого года мы сосредоточились на том, чтобы приносить реальную выгоду клиентам. Мы больше не ограничиваемся собственно технологией, мы теперь даем клиентам все, что нужно для извлечения потенциальной выгоды. Даже если для этого нам приходится делать то, чего обычные поставщики программных продуктов делать не должны.

— Например, практически силой заставлять клиентов изменять старые правила управления, — заканчивает его мысль Мэгги.

— Кстати, — замечает Ленни, — осознание того, какие именно правила следует изменять, оказывает влияние на нашу программу. Так или иначе, но код от этого во многих случаях становится проще. Однако еще важнее то, что в результате этих изменений появляются кое-какие важные добавления. Управление буферами — отличный пример.

— С одной стороны, — задумчиво рассуждает Гейл, — я понимаю, почему вы говорите, что мы стали продавать выгоду. Но с другой стороны, неправильно утверждать, что мы переключились с продажи технологии на продажу выгоды. Мы ведь все равно продаем технологию.