Как ни важны моральные и исторические аргументы, без преувеличения самой важной причиной отдать предпочтение родной стране является экономическая: то, что составляет важнейший потенциал компании, нелегко перевести за границу.

Обычно компания становится транснациональной и начинает свою деятельность в другой стране потому, что обладает технологическими и/или организационными возможностями, которыми не обладают фирмы в этой стране. Эти возможности обычно воплощаются в людях (руководителях, инженерах, квалифицированных рабочих), принципах деятельности (внутренних правилах компании, традициях работы, «коллективной памяти организации») и сети смежных компаний (поставщиков, финансирующих организаций, отраслевых объединений и даже сообществ бывших одноклассников, которые простираются за пределы границ компании), и все это нелегко переместить в другую страну.

Большинство станков можно легко вывезти за рубеж, но гораздо накладнее вывезти квалифицированных рабочих и менеджеров. Еще труднее насадить в другой стране организационные принципы или обзавестись сетью деловых контактов. Например, когда в 1980-х годах японские автомобильные компании начали открывать филиалы в Юго-восточной Азии, они просили субподрядчиков тоже основывать собственные филиалы, поскольку нуждались там в надежных субподрядчиках. Более того, чтобы функционировать должным образом, эти нематериальные свойства, воплощенные в людях, принципах работы и сети контактов, зачастую должны иметь вокруг себя необходимую экономико-правовую среду (юридическую систему, неформальные правила, деловую культуру). Какой бы мощной ни была компания, она не в состоянии переместить в другую страну свои экономико-правовые условия.

По всем указанным причинам самые сложные виды деятельности, требующие высокой человеческой и административной компетенции и благоприятной институциональной среды, остаются, как правило, в своей стране. Ориентация на родную страну существует не в силу эмоциональной привязанности или исторических причин. Ее существование имеет под собой прочную экономическую основу.

Лорд Питер Мандельсон, во время создания этой книги (начало 2010 года) де-факто являвшийся заместителем премьер-министра британского правительства, снискал определенную репутацию своей макиавеллиевской политикой. Внук весьма уважаемого политика-лейбориста Герберта Моррисона и телепродюсер по профессии, Мандельсон был главным политтехнологом, обеспечившим возвышение так называемой «новой лейбористской партии» под руководством Тони Блэра. Благодаря своей знаменитой способности улавливать и использовать сдвиги политических настроений и организовывать с их учетом эффективную кампанию в средствах массовой информации, а также своей жесткости он удостоился прозвища «Князь тьмы».

После солидной, но бурной карьеры в кабинете министров, омраченной двумя отставками вследствие причастности к коррупционным скандалам, Мандельсон покинул британскую политику и переместился в Брюссель, став в 2004 году европейским комиссаром по внешней торговле. Используя свой образ политика, поддерживающего интересы бизнеса, образ, заработанный еще в 1998 году во время недолгого пребывания на посту министра торговли и промышленности Великобритании, Мандельсон завоевал в мире прочную репутацию одного из ведущих апологетов свободы торговли и инвестиций.