Обычно люди действительно хотят получить то, о чем просят. Вам нужно запрашивать более ясные внутренние пути и внешние направления движения. Вы можете научиться управлять уровнем абстракции, как правило, конкретным (500 м), подходящим тоном, действиями и конкретными результатами. Таким образом, вы сможете делать четкие и эффективные запросы, помогающие достичь цели, и поддерживающие вас больше, чем демонстрация угрозы разрушения.
Упражнение. Задавайте шкалирующие вопросы, расширяющие масштаб приверженности
Совершенствуйте навык использования шкалирующих вопросов, расширяющих масштаб вашей приверженности. Шкалирование может помочь вам развить способность глубоко правдивой эмоциональной коммуникации.
Например, вы можете спросить себя, используя шкалу от 1 до 10: «Как много благодарности я выражаю в данный момент? На какой отметке я хочу находиться? Как мне подняться существенно выше?»
Шкалируя свою приверженность, вы берете на себя ответственность за свои эмоции. Вы начинаете позволять себе явно и с достоинством выражать даже грустные эмоции, например, сожаление или искреннюю печаль, а с другой стороны, всю силу счастья – от обычной веселости до безудержной радости. Вы даете себе пространство для управления собственным спектром эмоций, не позволяя урагану собственных чувств захлестнуть себя или подвергнуться воздействию эмоциональных вспышек других людей.
Ваша приверженность немедленно переносит вас в поток позитива, и вы берете на себя ответственность за выбранное направление и рисуете лучшую карту из возможных, чтобы не отвлекаться на менее важные детали. Ваши эмоции обращаются в вашу силу, и ваша приверженность с их помощью становится поистине неуязвимой.
Глава 5
Смелое заключение контрактов
Поток обещания
Нужна смелость, чтобы обещать более целостную осознанность и затем жить с ней, чтобы переносить нас в другой мир.
Неизвестный автор
Это история о событиях, происходивших в России в 2001 г. В стране с новой хрупкой культурой бизнеса случился экономический кризис. Рубль резко обесценился в несколько раз.
В декабре один мой друг бизнесмен обнаружил, что находится на грани банкротства, не достроив квартал на 10 000 квартир в ближнем Подмосковье. Архитекторы спланировали красивые дома в окружении детских площадок и садов. Однако Виталий «застрял». Проект зависел от поступлений средств от продаж квартир, которые шли на оплату труда рабочих и на другие расходы, связанные со строительством. Теперь, в ситуации кризиса, покупатели исчезли, и рабочим не платили уже три месяца. Кроме того, назревал крупный конфликт между отделом строительства и отделом продаж компании. Все спорили, как восстановить доверие клиентов. Еще более срочной была проблема рушившейся финансовой структуры. У компании не было средств на поддержку бизнеса и даже на оплату отопления в главном офисе.