Сценарий 2
Модератор раздает подгруппам вопросы, но показывает интервью с Михаилом до начала подготовки. Общее обсуждение превращается в открытую дискуссию по заданным вопросам, участники в конце дают заключение о полученных уроках
Сценарий 3
Модератор задает вопросы и разбивает подгруппы так, чтобы половина каждой подгруппы отвечала на вопросы с позиции Михаила, а половина – с позиции Сергея. Обсуждение проходит в противостоянии двух взглядов на одну и ту же ситуацию
Участник обсуждения, анализирующий кейс «МТС», может сделать как минимум 10 важных выводов:
1. Наблюдение за работой лидера – очень эффективный способ обучиться лидерству в действии.
2. Лидерство в условиях резких перемен требует ясного видения ситуации, прямых коммуникаций и быстрых действий.
3. Уверенность в себе, пока она остается в разумных пределах, является ключевым фактором успеха.
4. Лидер должен уметь время от времени критически оценивать себя и учиться на собственном опыте.
5. Следует не бояться выносить собственные суждения и мудро вести политическую игру.
6. Бизнес мобильной связи быстро меняется и требует постоянных инноваций.
7. Лидер должен постоянно адаптировать свой образ мышления и поведение, учитывая меняющиеся обстоятельства. То, что приносило успех вчера, не обязательно поможет завтра.
8. Лидерство в предпринимательстве состоит из двух основных компонентов: воображение и энергия.
9. В бизнесе мобильной связи важно сохранять преимущественную позицию.
10. Слова лидера не должны расходиться с делом, он должен быть примером для подражания.
Кейс 2
Johnson & Johnson Россия: «Я выбрал свой путь»
Профессор Черенков вышел из конференц-зала подышать свежим воздухом. В этот раз, в июне 2009 года, конференция по лидерству выдалась увлекательной, на нее приехало рекордное число участников. «Неудивительно, – подумал профессор, – что в атмосфере общей неуверенности и экономического кризиса тема лидерства интересует людей в первую очередь». Доклады делали и ученые, и люди с практическим опытом. Все доклады были интересными, но один заметно выделялся. Это было выступление Армана Воскерчяна, генерального директора российского подразделения Johnson & Johnson.
Очевидно, Арман Воскерчян отлично разбирался в ситуации кризиса: он четко описал действия, с помощью которых лидер справляется со сложными вызовами разностороннего и динамичного рынка. Но его слова наталкивали на размышления. Глядя на озеро возле конференц-центра, профессор Черенков вспомнил слова, сказанные Воскерчяном в начале выступления: «Российскому бизнесу не привыкать к кризисам, но в этот раз, в 2009-м, все не так страшно, как в начале 1990-х. Будучи бизнес-лидером в России, я даже рад кризису – он высвечивает реальную ситуацию. В своем роде он даже полезен для российского рынка. Люди яснее проявляют свои качества; бизнес становится прозрачнее, ошибки – заметнее».
Такой подход произвел на профессора Черенкова впечатление. Взгляды Армана Воскерчяна отличались от позиции других докладчиков, которые сосредоточились на отрицательных сторонах кризиса. Бизнес был в плохом состоянии, и пик кризиса еще предстоял. Разумеется, тяжелые времена не нравятся никому, но профессор Черенков был согласен с главой российского отделения J&J: кризис может стать и катализатором, дать столь необходимый толчок к переменам. Воскерчян в своем докладе пошел еще дальше: «Настало время по-новому взглянуть на прошлое и строить амбициозные планы на будущее, основывать компании, оказывающие реальные услуги, создавать сильную продуктивную экономику. Это время для мобилизации, креативности и инноваций».