Итак, я установил то, что заметил, и могу строить гипотезу, а в дальнейшем проверить ее. Передо мной встает ключевой вопрос: «Как это сделать?» В практических терминах постановка и тестирование гипотезы проходит в три этапа (см. рисунок 9): это наблюдение, формулирование и проверка.

 Наблюдать или замечать, как я уже говорил, — это значит не пытаться думать. Во внутренней игре пытаться думать — главное вмешательство. Попытка думать приносит боль (приходится сильно напрягаться) и редко приводит к каким-то результатам. Самые лучшие идеи появляются, когда вы расслаблены, и часто, когда вы занимаетесь делом, не имеющим отношения к вашей идее. Так что просто отступите назад и наблюдайте. Привлеките свое внимание к любым мыслям, которые появляются у вас по поводу того или иного вопроса, используйте имеющиеся у вас наблюдения, а также свои эмоции и ощущения, прислушайтесь к своей интуиции, подключите воображение и фантазию.

 Сформулируйте по возможности самое краткое заявление, в котором будет собрано все замеченное вами.

 Определите все возможные источники информации, которые могут помочь вам проверить гипотезу (люди в самой организации и вне ее, документы, годовые отчеты, промышленные отчеты и т. д.). Проверять лучше всего, разработав список вопросов (как в примере с человеком, стремящимся к повышению), исходя из первоначальной гипотезы. Затем эти вопросы следует задать людям, мнение которых может быть полезно. Это может быть сам игрок, его линейный менеджер, его команда, внутренние клиенты, подразделение по работе с персоналом, другие коллеги или консультанты, работающие в организации.

Обоснованная гипотеза может использоваться несколькими способами:

 Если она прямо касается игрока, то может быть вставлена в коуч-сессию как часть этапа реальности по модели GROW.

 Она может быть представлена клиенту, чтобы он разрабатывал ее дальше.

 Ее результатом может быть предложение о том, как исправить ситуацию. Для профессионального коуча это может стать новой работой.

Рисунок 9. Постановка и тестирование гипотезы

Этот навык может показаться противоречащим понятию коучинга, где намерение — заставить игрока думать. Надеюсь, я не внушил вам, что коуч не должен думать или действовать в соответствии с тем, что надумал сам. Это было бы глупостью. Если у меня есть наблюдения по ситуации, в которой находится игрок или клиент, было бы безответственно с моей стороны держать их при себе. Я вернусь к этому вопросу в следующей главе, посвященной искусству коучинга. В завершение же настоящей главы я хотел быть отметить то, что ясно само по себе: эта книга не о навыках консалтинга, и несколько тысяч слов ни за что не смогут охватить столь обширную тему. Если я сумел донести до вас мысль о том, что человек действует в контексте (в нашем случае — в контексте организации) и что необходимо исследовать этот контекст и учитывать его в процессе коучинга или в управлении прямыми подчиненными, и если я подал вам идею о том, как это можно сделать, — моя задача выполнена.