Можно держать свои мысли при себе и смотреть, не появится ли в последующих разговорах новое подтверждение им.
Стоит отметить, что я почти никогда не начинаю занятия коучингом, не поговорив с начальником игрока, его командой и другими представителями организации. Я делаю это для того, чтобы понять контекст организации так, как его видит игрок. Такое общение очень важно при разработке и проверке гипотез.
Приведу пример из жизни. В течение недолгого времени я был коучем в небольшой организации с международным признанием, связанной с миром искусства. Моя работа заключалась в индивидуальных занятиях с тремя ключевыми директорами, а также со всеми тремя одновременно — в команде. Для начала я затратил некоторое время, проведя организационные совещания с различными сотрудниками. Это была вводная стадия. Когда начался коучинг, я обнаружил, что наметить полнозначные цели коучинга с любым из трех моих подопечных очень трудно. Первая коуч-сессия была крайне тяжелой, так как ни один из них не хотел публично признаваться, что у него есть проблемы. Тут уже реальная проблема возникла у меня: я не мог понять, как коучинг может способствовать достижению целей организации. Обдумывая этот вопрос в период между сессиями, я вывел основное наблюдение: никто из тех, с кем мне довелось общаться в этой организации, не был в состоянии говорить правду ни мне, ни себе, ни друг другу.
Таким образом, моя первоначальная гипотеза заключалась в том, что по непонятным мне пока причинам, в этой организации не было откровенных разговоров и открытости. Это значит, что здесь не было и эффективного управления, поскольку полностью отсутствовали обратная связь и понятие необходимости отчитываться (и то и другое требует прямого разговора и откровенности). Чтобы проверить свою гипотезу, я назначил встречи двум членам организации, с которыми, как мне показалось, у меня сложились достаточно доверительные отношения, для более открытого разговора. В результате оказалось: перевозка многих предметов искусства за рубеж была, скажем так, не очень законной.
В такой обстановке не только люди не хотели рассказывать о том, что делают, но и никто, в особенности старшее руководство, не желал об этом знать. Секретность, необходимая ведения такого бизнеса, повлияла на культуру организации, и открытость стала невозможной. Мне бы хотелось сообщить, что я задал прямые вопросы команде, с которой занимался коучингом, и они все расставили по местам, но ставки были уж слишком высоки… Я дал им возможность разобраться с вопросами, представив отчет о том, что выяснил, упомянув в том числе и культуру секретности (но не свою гипотезу о том, откуда она взялась, — у меня же не было доказательств). Меня все хорошо поняли, но делать никто ничего не стал, и мне просто очень вежливо указали на дверь. Иногда человек выигрывает, а иногда и нет.
Не все ситуации столь драматичны. В данном случае я мог бы мирно продолжить программу коучинга, не внося существенного вклада, но это подорвало бы мою репутацию и бросило тень на доброе имя коучинга.