Поэтому, подготовив свою инициативу, следите за событиями, которые могут помочь вам получить политические рычаги для ее внедрения. И вовсе не обязательно, чтобы об этом событии писали в передовицах. Они должны казаться важными и срочными с точки зрения людей, принимающих решения. Если ваша идея поможет сократить расходы, увеличить прибыль подразделения или снизить затраты, она наверняка покажется вашему руководителю привлекательной и актуальной. Если в новостях говорят о новом продукте вашего конкурента, вы можете доказать боссу, что предлагаемая вами инициатива даст ему возможность уже сейчас ответить объявлением о новейшем продукте, разрабатываемом вашей компанией.
Когда новые идеи появляются и начинают обсуждаться в организации, это помогает создать вокруг них "шум". Небольшие победы, о которых становится широко известно по всей организации, дают идее импульс. Кроме того, видя положительные результаты от своих действий, люди обычно начинают брать на себя больше обязательств и создавать в организации доброжелательную атмосферу, способствующую прохождению идеи через фазу неизбежных проб и ошибок в будущем.
Арчи Норман четко следовал этому правилу. Он в первый же день уволил финансового директора Asda. А его программа обновления магазинов подготовила ряд небольших побед, которые легли в основу стратегии "Путь улучшения Asda". Подготовленный этими действиями положительный отклик помог ему преодолеть сопротивление скептиков и получить поддержку для своего антикризисного плана.
В начале любой кампании по продаже идеи полезно создавать альянсы с людьми, которые наделены тремя типами полномочий: правом решать, возможностью финансировать и способностью реализовать идею. У Нормана были полномочия принимать решения и осуществлять финансирование, так что он сосредоточил все свое внимание на людях, способных реализовать план, — на менеджерах магазинов.
Кроме личных визитов в магазины и налаживания отношений, подразумевающих прямую отчетность некоторых менеджеров, Норман устраивал "футбольные матчи Арчи по понедельникам" — еженедельные футбольные матчи между командами руководителей, сотрудников и менеджеров магазина, проводившиеся с целью укрепить дружеские отношения между коллегами.
После совместного бега по полю все доползали до паба, чтобы подкрепиться пивом и пиццей. Другой, менее спортивный, но не менее яркий вариант тимбилдинга — встречи, в ходе которых рядовые сотрудники откровенно высказывали руководству свои мысли о работе компании. Топ-менеджерам приходилось "ходить по доске" — взбираться на длинную доску, расположенную между двумя стульями в центре помещения. Каждый раз, когда топ-менеджер был не в состоянии ответить на важный вопрос, он должен был сделать шаг вперед по доске. По мероприятиям, таким как эти, было ясно, которая из двух фракций — штаб-квартира или рядовые сотрудники — возглавляла компанию.