Как мы скоро увидим, существует несколько решений этой проблемы. Наиболее эффективным из них является создание открытых внешних площадок для обсуждения новых идей. Таким образом потенциальные победители и проигравшие могут выплеснуть свои разногласия на публику, и выявленные проблемы "насиженных мест" многие посчитают надуманными, то есть не связанными с общими интересами организации.
Альфред Слоун принял этот подход в связи с историей изобретения и продвижения двигателя с воздушным охлаждением и ввел в корпоративную практику публичные продажи идей внутри компании и среди ее подразделений.
"Все, что нам было нужно, — сказал он, — это место, чтобы собрать… всех сотрудников вместе в дружелюбной атмосфере для обмена информацией и обсуждения различных мнений". Там руководители могли выслушивать все высказывания по актуальному вопросу, взвешивать аргументы и интересы, а в итоге принимать верные бизнес-решения. Как мы видели в главе 7, Google разработал современную веб-версию системы Слоуна с открытым форумом для продажи идей.
Но при отсутствии такой практики вам необходимо освоить базовые политические маневры, чтобы избежать судьбы Кеттеринга. Ниже мы рассмотрим тактики, которые помогут завоевать и сохранить политический импульс ваших идей в условиях явного сопротивления со стороны группы сотрудников.
Победа в политической баталии в рамках организации мало чем отличается от победы в традиционных политических схватках. Вместо рекламы по телеканалам вы можете использовать групповую рассылку электронной почты. И вместо создания коалиции типа движения "Матери против вождения в нетрезвом виде" или Союза борьбы за ответственную торговлю вам придется собирать сторонников своей инициативы в отделах маркетинга, продаж и планового. Ниже мы рассмотрим некоторые проверенные временем политические тактики, которые помогут вам выиграть битву. Прежде чем перейти к ним, давайте рассмотрим пример их умелого использования с целью преодоления организационной инерции и завоевания сторонников своей новой программы.
В 1991 г., когда Арчи Норман приступил к руководству группой Asda Group PLC, полуразоренной сети супермаркетов в Великобритании, судьба этой компании зависела лично от него. Изначально компания успешно обслуживала покупателей, для которых важно соотношение цены и качества, но неудачные решения руководства довели ее практически до разорения. Несколько мощных конкурентов начали представлять для Asda угрозу в традиционно успешных для компании регионах — в рабочих городах на севере страны; череда необдуманных и плохо рассчитанных бизнес-приобретений привела к кризису, к тому же делопроизводство компании теперь стоило слишком дорого. Сотрудники перестали вносить предложения с целью повышения производительности, так как боялись, что будут уволены за критику в адрес центрального руководства. Краткосрочный долг настолько ограничил поток наличности в компании, что она оказалась на грани банкротства.
В первый же день на новой должности Норман продемонстрировал решимость изменить эту отмиравшую культуру, сформулировав простую четкую цель. В 9:00 на совещании руководства Норман объявил: