Задавайте конкретные вопросы, например «Когда вы работали над “Виджетом 450”, за что вы конкретно отвечали?» Если он говорит, что был частью команды, которая придумала по трясающий маркетинговый слоган, выясните как можно больше. Каков был его конкретный вклад, его мысли, его альтернативные идеи? Почему ему понравился слоган, который предложил он, какие слоганы предложили другие, что в них ему понравилось, а что нет? Продолжайте задавать уточняющие вопросы.

При этом могут случиться три вещи. Если выяснится, что вклад человека был не таким уж и большим, то вы увидите, как он начнет сочинять на ходу. Если его вклад был небольшим и он не может сочинять на ходу, то это тоже полезно знать. А если он действительно принял весьма активное участие в реализации проекта, то он более подробно вам об этом расскажет.

Цель состоит в том, чтобы не обращать внимания на резюме и задать как можно больше наводящих вопросов.

В процессе проведения собеседования не ожидайте найти человека, подходящего для определенной вакансии. Найдите талантливого человека, а затем создайте рабочее место, которое ему соответствует.

Вам нужна команда, состоящая из удивительных людей, способных на удивительные вещи.

Итак, вы сделали свою работу. Вы подумали о том, где найти творческих людей, вы провели собеседование, и вам удалось заманить их в свою компанию.

Что же дальше?

Вы вскоре поймете, что Стивов Джобсов недостаточно просто нанять. Нет смысла брать их на работу, если вы не собираетесь ничего с ними делать. Вы должны сделать так, чтобы они были счастливы и чувствовали себя действительно ценной частью команды. Слишком часто работодатели стараются найти творческих людей, но после того, как находят их, не позволяют им реализовать себя. Одни считают это упущение признаком неправильного управления, когда компания не знает, как эффективно использовать своих творческих сотрудников. По мнению других, это стратегия, направленная на удержание лучших людей вдали от конкурентов компании. Однако в долгосрочной перспективе эта стратегия не является успешной. Рано или поздно эти бедные креативщики покинут свои маленькие кабинеты и найдут место, где они смогут раскрыть свой потенциал и получить прибыли от своих инноваций.

Как я уже говорил, одним из самых креативных инженеров, которых я когда-либо встречал, был Ал Алкорн, который сыграл решающую роль в успехе компании Atari. После того как я продал Atari компании Warner в 1976 году, Ал стал сотрудником Warner. Работая там, он придумывал одну потрясающую идею за другой, особенно в области портативных игр, которые могли принести огромную прибыль.

Ни одна из его идей не была реализована компанией Warner. Никто из его начальников не был достаточно креативным человеком, чтобы оценить потенциал Ала, то есть никто не смог эффективно использовать его творческие способности. Компания была так занята выкачиванием денег из приставки Atari 2600, что не замечала того, что этот продукт терял свои позиции. Руководство отказывалось принимать все те новые идеи, которые представлял им Ал.