Лидеры, проводящие преобразования, нуждаются в доверии. Чтобы вызвать доверие у своих сотрудников, я должна была знать больше, чем они о зарубежных операциях компании. Причем получить такую информацию в офисе невозможно – только на практике. Поэтому я много ездила. И чем больше я ездила, тем больше удивлялась тому, насколько по-разному вещи выглядят на бумаге и при личном знакомстве. Сидя в Нью-Джерси, я каждый день читала кучу бумаг о нашем совместном с Италией предприятии. Я слушала, что говорил о нем мой предшественник на этой должности. Но когда я сама была вовлечена в переговоры с итальянской стороной, то поняла имевшиеся проблемы намного глубже, а главное, взглянула на них с другой точки зрения.

Наши взаимоотношения с Italtel и ее материнской компанией с итальянской стороны зашли в тупик. Мы вели переговоры по перераспределению долей собственности и не могли сдвинуть их с мертвой точки. Это накладывало отпечаток на повседневные операции, поскольку отношения портились, и это сказывалось на конкурентном положении компании на рынке. Мне поручили курировать эти переговоры. Я жила раньше в Италии, хорошо знала итальянский язык, и это обещало поспособствовать разрешению проблемы.

Я знала, что итальянцы, как и многие другие, придают большое значение протоколу. По сравнению с моими оппонентами на этих переговорах я была моложе как по возрасту, так и по должности. Хотя, исходя из доли нашей собственности в уставном фонде совместного предприятия, я имела право требовать, чтобы они прилетели в США, но сочла это неуважительным. Нужно было самой лететь в Италию, а предварительно попросить их представителей составить повестку дня. Я попросила прислать мне ее заблаговременно, чтобы иметь возможность подготовиться к переговорам.

Полученная повестка дня представляла собой документ, расписывавший по минутам мое пребывание в Италии. Когда следовало начать переговоры, когда сделать перерыв на кофе-брейк, когда наступит время завершать обсуждение – все это было тщательно расписано на оба дня моего визита. Меню каждого обеда и ужина прилагалось отдельно. Я заранее знала, что будет предлагаться в каждом кофе-брейке, какие фрукты, вино и, наконец, соус к знаменитой пасте будут поданы. Единственное, о чем не говорилось ничего конкретного, так это о тематике наших переговоров. Попытки каким-то образом конкретизировать ее заняли шесть месяцев. Сколько бы раз я ни просила прислать вопросы для обсуждения, столько раз я получала распорядок встречи и подробное меню обедов и ужинов – и ничего более. Сначала я думала, что не смогла внятно объяснить итальянским партнерам, чего я хочу. Потом мне стало казаться, что это изощренная тактика ведения переговоров. Наконец, я поняла, что для итальянцев невозможно обсуждать производственные вопросы заочно, они должны сначала построить личные отношения с партнерами. Для этого требовалось время и множество совместных обедов, ужинов и походов в бар. Проведя вместе немало времени и съев немало восхитительных итальянских блюд (а также выпив немало вина), мы, наконец, достигли существенного прогресса в переговорах. Доли собственности были перераспределены.