. Как я выяснила, мы перечисляли деньги на их счет, поэтому они должны были прислать своего представителя. Должность и уровень менеджера значили многое для ребят из Bell Atlantic, так же как они многое значат в любой большой компании. Людей зачастую оценивают как приложение к своей должности. В соответствии с правилами поведения в AT&T старший начальник может созвать совещание со своими подчиненными, но не наоборот. Я была менеджером второго уровня, поэтому ответственный за выставление счетов в Bell Atlantic был выше по положению в служебной иерархии. Но ведь он был единственным человеком, способным помочь в разрешении обнаруженной проблемы, поэтому я пригласила его зайти к нам.

Он повел себя вежливо и согласился. Джим, Кэрол и я сидели за столом напротив него и его помощников. Я начала анализировать отдельные счета, подчеркивая выявленные ошибки. На каждый их вопрос мы подготовили подтверждающие нашу правоту документы. Мы предъявили им счета не только на завышенные, но и на заниженные суммы, впрочем, таких было намного меньше. Видимо, мы просто ошеломили их потоком информации, и в конечном счете ответственный за выставление счетов менеджер сказал: «Ну хорошо, мы вам верим. И что же мы теперь должны делать, по-вашему?» Джим радостно ответил: «Верните нам деньги». Он проработал в Bell System почти тридцать лет, и ему очень нравилось приводить в замешательство вышестоящих менеджеров. Даже Кэрол получала от этой беседы удовольствие. Конечно, речь шла о значительных суммах, но помимо этого было очень важно, что мы делаем нечто такое, чего раньше никто не делал. По своей собственной инициативе мы выявили нечто весьма существенное, и это волновало всех.

Теперь мы знали, что можно стребовать с Bell System очень крупную сумму денег. Это прибавило рвения в проверке всех счетов подряд. Однако нашей небольшой команде такая работа была не под силу, и я разрешила Джиму нанять дополнительного сотрудника на часть рабочего дня. Вскоре перед нами стояли горы коробок со счетами, и более пятидесяти человек рылись в них, сверяя детали каждого счета. Нельзя сказать, чтобы это был творческий труд. Скорее, его можно было назвать скучным, нудным и монотонным. Но это было действительно важно. Каждый раз, приводя новых временных работников, я объясняла им важность этой работы. Я говорила, сколько денег они помогут нам сберечь. Я объясняла, почему важно вникать в мельчайшие детали каждого счета. Им следовало понять смысл и назначение этой работы, чтобы выполнить ее качественно. В конце каждой недели мы сообщали, сколько денег удалось сэкономить в результате усилий каждого работника. Любой человек работает лучше, если он мотивирован. Боб знал о нашей работе достаточно, чтобы понимать: если наше отделение столкнулось с этой проблемой, то и любое другое тоже может с ней столкнуться. Поэтому он потребовал собрать совещание региональных менеджеров ACMC в Нью-Джерси. Он хотел обсудить это не только с менеджерами, но и с юристами компании. Я должна была подготовить презентацию и выступить с ней на этом совещании. Оно проходило в огромной комнате с необъятных размеров столом, вокруг которого сидело множество людей. Боб представил меня собравшимся и попросил коротко изложить результаты нашей работы. До этого я лишь один раз была в штаб-квартире компании, сопровождая важного клиента во время ознакомительного тура. Поэтому для меня эта презентация стала серьезным испытанием, тем более что почти все присутствующие менеджеры и инженеры работали в