Кроме того, партисипативный менеджмент, основанный на сознательном вовлечении всех участников процесса, требует времени, а в условиях войны выживание порой зависит от быстроты действий. Следовательно, партисипативный менеджмент и военный дух несовместимы. Для всякого, кто проходил службу в армии, всякие дополнительные доказательства этого утверждения излишни – он и сам может привести кучу подтверждающих примеров из собственного опыта.

В бизнесе вопросы совершенствования рассматриваются в контексте производительности труда. Руководитель предприятия знает, что его сотрудники отдают работе лишь часть своей работоспособности. Если мне так хочется, я буду работать хорошо и много. Но если по каким-то причинам мне этого не хочется, я могу довольно долго работать кое-как. Каждый из нас видел подобное, и не один раз.

Каждый работник располагает определенной зоной самостоятельности, и, чем выше уровень его знаний и профессиональной компетенции, тем значительнее эта самостоятельность. Но самостоятельным человеком невозможно управлять силой принуждения. Если тот, кто обладает властью, хочет добиться от работника хороших результатов, он должен иметь в его глазах законный авторитет. Власть постоянно стремится доказать, что она легитимна. В отсутствие легитимности невозможно объяснить летчику, куда он должен лететь и что делать.

Управление самостоятельными личностями посредством легитимной власти сильно отличается от управления покорными людьми силой принуждения. Это два разных вида спорта. В бизнесе необходимо, чтобы нанятые работники вкладывали в дело душу; на войне необходимо, чтобы генералы скупали солдатские души лживыми посулами. Этим искусством отлично владели полководцы Великой войны, посылавшие молодых парней на почти запланированную смерть, рассказывая им неправдоподобные и глупые сказки. Выпрыгивая из окопа, солдаты верили, что сейчас прорвут линию фронта и одержат победу. Почему они в это верили? Потому что им так сказали – в первый раз. Почему в первый? Потому что те, кому это говорили в прошлый раз, успели погибнуть.

Управление персоналом – ключевой фактор успеха любого предприятия, помимо стратегии, – осуществляется по-разному в военной и в экономической среде, что неудивительно: цели разные и разный контекст. Следовательно, мы должны априори воспринимать уроки военного менеджмента с изрядным скепсисом.

Жоффр – главнокомандующий французской армией в 1911–1916 гг. – был не только безграмотным и некомпетентным стратегом, он и в качестве менеджера проявил себя довольно странным образом. Он славился невозмутимостью: что бы ни происходило на фронте, он спал по десять часов в сутки и сидел за столом не меньше двух часов. Малообразованный тугодум, он ни с кем не вступал в разговоры и ни о чем ни с кем не спорил. Заняв пост главнокомандующего, он совершил массу ошибок, а когда положение стало критическим, прикрылся щитом авторитаризма. Южанин по происхождению, до войны Жоффр был довольно симпатичным малым, но во время войны превратился в кого-то вроде диктатора. Его приказы не обсуждались. Его стратегия – тоже. Стратегия Франции состояла в том, чтобы сотнями тысяч отправлять людей на смерть, но автором этой стратегии был один-единственный человек, сидевший у себя в углу и не слушавший никаких возражений.