Затем попросите рекомендателя оценить качества кандидата по десятибалльной шкале. Это очень интересный момент. Поставит ли рекомендатель высшую оценку или остановится где-то около шести? Помните, что шесть на самом деле означает два. А кроме того, интересно сравнить эту оценку с рейтингом, присвоенным себе кандидатом в отборочном интервью. Вас должен насторожить слишком большой разброс. Ведь конечная цель вашей работы – люди, чей рейтинг колеблется в узком промежутке от восьми до десяти баллов. Любая более низкая цифра – сигнал тревоги и требует более пристального внимания. Единичная оценка в шесть баллов не должна становиться решающей, если все остальные рекомендатели поставили более высокий балл; вам лишь нужно понять, что вызвало такое отклонение.
Последний вопрос – это ключ к информации под грифом УПР – «угрозой проверить рекомендации» из отборочного интервью. Проверьте какие-то из сообщенных кандидатом фактов, вставив их в виде вопроса в интервью с рекомендателем. Например: «Такой-то говорил, что вы можете упомянуть о его неорганизованности. Хотелось бы вас попросить рассказать мне об этом подробнее». И снова здесь очень важна формулировка. Слова «вы можете упомянуть» разрешают рекомендателю говорить правду, поскольку обсуждаемый человек сам затронул эту тему. Вы вполне можете услышать нечто такое: «Ага, так он сам об этом сказал? Ну, раз уж пошел такой разговор, он действительно был неорганизованным. Никогда не выполнял то, что ему поручали. Я помню, как-то раз…» Квалификационное интервью – это неизбежно одностороннее изложение истории кандидата. И только теперь вы имеете возможность взглянуть на нее с другой стороны.
Однажды мы помогали правлению компании оценить на новую вакансию кандидата, работавшего в другом месте на должности CEO. На собеседовании он признался: «Члены моей прежней команды могут ворчать по поводу того, что я не был откровенным. Но ведь мы публичная компания, а значит, я имею право не делиться тем, что думаю и знаю, с кем угодно».
В интервью с его бывшим подчиненным мы решили узнать об этом подробнее. И вот что услышали в ответ: «Это он вам так сказал? Ничего подобного. Да, он не был с нами откровенным – прямо в лицо он не говорил ничего плохого, а вот за глаза вовсю поливал нас грязью! Это испытали на себе все сотрудники, и в конце концов мы просто перестали ему доверять. Трое даже уволились – лучшие из команды».
В десятку! Вот она, истина! Вот зачем вам необходимы все эти звонки рекомендателям. Кому нужен такой сотрудник, который врет в лицо и распугивает лучших из своих подчиненных?
Джей Джордан из Jordan Company дал нам совет, основанный на его личном опыте найма руководителей высшего звена: «Лучший способ узнать как можно больше о директоре – побеседовать не с его руководителями, а с его подчиненными. Не гнушайтесь дойти до второго-третьего уровня, скажем, до простых региональных управляющих по сбыту – и узнайте, как они взаимодействовали с руководством. Так вы получите самые правдивые ответы. Точно так же, если вы хотите что-то узнать о футбольной команде, последнее дело обращаться за сведениями к ее владельцу. Надо говорить с игроками, тренерами и менеджерами».