Разговор не должен быть длинным. Чаще всего мы начинаем с какой-то общей фразы, вроде «Сью посоветовала мне обратиться к вам. Насколько я могу судить, вы настоящий мастер своего дела. Я всегда ищу талантливых людей и был бы рад с вами познакомиться. Даже если вас вполне устраивает ваша работа, это не мешает вам встретиться со мной и рассказать, чего вы ожидаете от своей карьеры».
Как правило, людям становится интересно, и они соглашаются на встречу. Если вы все сделаете правильно, то за год таким образом можно найти 30–40 новых сотрудников. К тому же это самый быстрый способ создать довольно обширную сеть полезных знакомств.
И еще одна тонкость. Заканчивая разговор, даже если вас не особо впечатлили достоинства очередного кандидата, не поленитесь спросить напоследок: «Теперь, когда вы немного узнали обо мне, не назовете ли вы кого-то из своих знакомых, подходящих для нашей компании?»
Необходимость в притоке свежих сил была и остается одним из условий успешного развития любого бизнеса, но простые приемы, позволяющие систематизировать этот поток – и простые вопросы, вроде предложенного нами выше, – увеличат этот поток в разы за самое короткое время.
Случай из практики: поиски правильного директора
Члены совета директоров Bank One, Джеймс Кроун и Джон Холл, применили на практике все описанные нами способы подбора кандидатов, когда пригласили на должность CEO своей финансовой корпорации Джейми Даймона, тут же ставшего примером самого успешного назначения нашей эпохи.
Но сначала немного истории. Корни Bank One уходят в 1868 г. в город Коламбус, но истинное его рождение – 1980-е, с их «лихорадкой слияния». В 1988 г. этот банк слился с First Chicago/NBD, получив общий капитал 28,9 миллиарда долларов и перенеся свою штаб-квартиру в Чикаго, где начался процесс объединения этих двух мощных корпораций. Однако на практике все пошло совсем не гладко.
«Летом 1999 года, – рассказывает Кроун, – у нас возникла серьезная проблема с одним из самых крупных кредиторов, банком First USA. Они сообщили, что из-за значительного снижения доходов вынуждены сокращать кредитование. Хуже того, все прогнозы говорили о том, что это только начало неприятностей.
First USA был одним из основных наших партнеров, так что мы попали в очень неприятное положение. Никто не мог с уверенностью предсказать, грозит ли нам полное банкротство, что нам следует предпринять и кто мог бы взять ситуацию под контроль.
Это только усугубило и без того напряженную обстановку: ни члены совета директоров, ни руководящая группа не в состоянии были объединиться в команду, чтобы организовать конструктивную работу. Все сводилось к спорам о новой стратегии, несоответствии руководителей своим должностям и компенсациям. Под давлением растущих убытков и угрозы банкротства мы совсем растерялись, – вспоминает Кроун. – Когда от нас ушел Джон Маккой, председатель и CEO банка, все сошлись на необходимости найти нового руководителя. Председатель комиссии по назначениям и я взяли на себя эту задачу в декабре 1999 года».
Комиссия по назначениям начала с того, что составила общий лист целей. По мнению Кроуна, лист оказался даже чересчур общим: «У нас получился совершенно невыразительный набор стандартных пунктов: богатый опыт работы, организационные способности, умение уложиться в график, коммуникабельность и навыки общения с большим коллективом. Как правило, вы включаете в список все эти данные, потому что хотели бы видеть их у нового кандидата, но не особо представляете, что все это означает на практике».