Как сложить четыре скорости вместе
Лидеры должны инстинктивно чувствовать, когда все четыре скорости работают одновременно. Выделите минуту, чтобы подумать о том, с какой невероятной степенью организованности должна работать компания McDonald’s во всем мире. Это пример угловой скорости – скорости, для которой требуется сильное ядро бизнеса, сильный треугольник Б – И.
Затем подумайте о том, сколько времени потребуется McDonald’s, чтобы доставить вам бургер, картошку и прохладительный напиток после того, как вы сделаете заказ. Это пример скорости процесса.
Представьте, как давно компания McDonald’s начала работать над тем, чтобы бургер, картошка и напиток были готовы к тому, чтобы вы могли их заказать. Другими словами, сколько времени потребовалось лидерам компании, чтобы обеспечить доставку говядины и булочки на прилавок? Это пример скорости попадания в лузу.
А теперь подумайте о том, сколько времени уходит на подготовку получателя франшизы, команды менеджеров и работников, обеспечивающих эффективную работу нового ресторана McDonald’s? Это пример градиентной скорости. Как видите, суть этой скорости не только в том, как быстро люди способны учиться, но и в эффективности учителей.
Эффективные лидеры постоянно развивают свои навыки мониторинга и управления этими четырьмя скоростями организации.
В конце 1972 года Северовьетнамская армия (СВА) прорвалась через демилитаризованную зону (ДМЗ), которая отделяла Северный Вьетнам от Южного. Мы все знали, что, если СВА не остановить, она докатится до Сайгона и война закончится.
Соединенные Штаты организовали совместную военную операцию, последнюю отчаянную попытку остановить СВА. Операция требовала скоординированных действий авиации, флота, сухопутных сил и морской пехоты. В день начала наступления посланные ВВС бомбардировщики В-52 сбросили на противника тонны бомб. Одновременно с бомбардировкой корабли ВМС осыпали противника снарядами. После завершения огневой подготовки вертолеты армии и морской пехоты взяли на борт южновьетнамских солдат и морских пехотинцев и начали перебрасывать их в зоны высадки. Совместная операция закончилась катастрофой.
Главной причиной стало то, что лидеры ВВС, ВМС, сухопутных войск и морской пехоты не сумели скоординировать свои действия. В результате не была достигнута необходимая угловая скорость. Во-вторых, ВВС и ВМС обрушили бомбы и снаряды мимо намеченных целей. Это крайне негативно сказалось на скоростях процесса и попадания в лузу. Когда вертолеты сухопутных сил и морской пехоты входили в зону высадки, кто-то неправильно прочитал карты и скомандовал высадить людей не в намеченной зоне, а рядом со штаб-квартирой СВА – в самом укрепленном районе. Шестнадцать вертолетов было сбито, и в этих сбитых и сгоревших машинах погибло больше 60 южновьетнамских солдат. Это было следствием недостаточной градиентной скорости. СВА сражалась на протяжении многих лет. Ее войска имели намного больше опыта и были лучше подготовлены. Что до большинства американцев, то мы в этой войне были новичками и нам не терпелось вернуться домой.