Подготовить нужного человека. В некоторых компаниях руководство стремится выявить тех сотрудников, кто по природе своей склонен быть командным игроком. Для этого каждой команде дают определенную задачу с четким сроком исполнения. Задача достаточно сложная, и для ее решения требуются знания и участие всех членов команды. Те, кто не склонен к командной игре, пытаются взять контроль в свои руки. Кого-то они игнорируют, кого-то отодвигают, с кем-то ведут себя грубо, но при этом они четко ориентированы на решение задачи. Часть игроков ориентированы на отношения, но они не имеют ни малейшего представления, как можно выполнить задание. Они неспособны довести дело до конца.

А теперь сюрприз: в этом эксперименте командные навыки каждого игрока оценивают другие члены команды. И знаете, некоторые испытуемые бывают весьма разочарованы, когда в конце узнают об этом: «Черт возьми, зачем же я так плохо относился к другим!»

Взрастить в компании соответствующую культуру. Можно нанимать людей, обучать их, но самый действенный способ – взрастить в компании культуру служения. Этот процесс предполагает выработку строгих общественных норм внутри компании. Культивирование служения учит всех доброте, уважению и заботе, даже если у кого-то эти качества отсутствуют. И как только люди начинают понимать, какую роль играет их отношение друг к другу, компания получает серьезное конкурентное преимущество на рынке.

Однажды мне довелось общаться с директором по работе с персоналом сети отелей Ritz-Carlton, девиз которой гласит: «Здесь леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов». Я спросил ее: «Повлиял ли ваш девиз, выраженная в нем культура уважения на персонал и на вашу личную жизнь?»

Она ответила: «Несомненно. Я сама росла в очень трудных условиях. Будучи приемным ребенком, я подвергалась и оскорблениям, и побоям. Меня постоянно перекидывали из одной семьи в другую, и ничего удивительного, что мое мышление было заточено на выживание. В моей душе накопилось очень много злости, я была очень циничной, но, пользуясь профессиональными техниками общения с людьми, могла делать вид, будто я замечательный человек – и по отношению к коллегам, и по отношению к клиентам. Однако за пределами работы я набрасывалась на каждого, кто косо на меня смотрел, и вымещала на них всю свою злость».

Я напомнил ей: «Невысказанные чувства никогда не умирают – они погребены заживо и в самый неподходящий момент вырываются наружу».

«Мои чувства постоянно обрушивались на самых близких мне людей… Пока я не начала работать здесь», – сказала она.

«И в чем же отличие?» – поинтересовался я.

«Здесь, в этой компании, я словно обрела второй дом и второе детство. Мои коллеги стали для меня образцами. Теперь я иначе отношусь к собственным детям. Я гораздо больше заинтересована в том, чтобы в моем доме была приятная атмосфера, а не в том, чтобы кто-то что-то сделал. Девиз этой компании изменил мою жизнь», – призналась она.

Еще один сотрудник этой компании говорил мне практически то же самое: «Вы знаете, здесь такая чудесная культура – для меня все они как семья. Когда я еду в отпуск и останавливаюсь в одном из отелей нашей сети, то много времени провожу в гостиничном лобби: смотрю, как служащие отеля общаются с гостями. Мне нравится то добро, которое люди несут друг другу».