2. Определение наиболее вероятных нападающих. Компания должна знать, кто с наибольшей вероятностью способен повести атаку на ее позиции, будет ли это новая на рынке компания или нападающим будет конкурент, желающий улучшить свои позиции. Знание наиболее вероятных нападающих позволяет правильно сфокусировать и направить (на оборону) инвестиции. Высота барьеров и эффект ответных мер также зависят от того, кто и с какой вероятностью поведет атаку, причем действие этих факторов не является абсолютным. Например, в производстве моторного масла атака на компании Castrol, Quaker State и других конкурентов с наибольшей вероятностью последует от выходящих на рынок моторного масла крупных нефтяных компаний. Учитывая ресурсы крупных нефтяных компаний, можно предсказать, что такие барьеры, как капитал и масштаб, будут играть в этой защите менее существенную роль, чем в случае атаки со стороны независимых небольших компаний.

Чтобы вычислить наиболее вероятных нападающих, следует ответить на три вопроса.

Кто из существующих конкурентов не удовлетворен своими позициями? Атака наиболее вероятна со стороны тех конкурентов, уже работающих на рынке, кто не удовлетворен своими конкурентными позициями в настоящий момент. Переместиться в более выгодные позиции будут скорее стремиться конкуренты, которые постоянно терпят неудачу в достижении поставленных целей. Оценка исходных предпосылок конкурентов, их стратегий и возможностей должна показать, насколько вероятны их попытки переместиться в более выгодные позиции в сочетании с угрозой компании. Правильные конкуренты (глава 6) представляют менее серьезную угрозу в том, что касается изменения позиций, чем плохие конкуренты. Часто, когда конкурирующую компанию поглощает другая фирма, у конкурента меняются цели, и такая компания становится потенциальным нападающим. Например, в производстве пива, когда компания Philip Morris приобрела компанию Miller, это стало началом агрессивного захвата позиций компании Anheuser-Busch.

Какие компании с наибольшей вероятностью будут стремиться выйти на рынки отрасли? Определить, кто из конкурентов наиболее склонен к тому, чтобы стремиться изменить свои позиции, нелегко, но угадать, кто станет потенциальным конкурентом в отрасли, еще сложнее. Чтобы обнаружить потенциальных конкурентов, надо выделить те компании, для которых выход в отрасль будет логическим продолжением их деятельности на текущий момент. Чаще всего новые конкуренты делятся на несколько категорий:

• Конкуренты регионального масштаба в других регионах.

• Иностранные компании, которые в данный момент не работают в вашей стране.

• Компании, для которых отрасль предоставляет возможности для вертикальной или горизонтальной интеграции.

• Компании, способные создать материальные или нематериальные взаимосвязи или блокирующие позиции за счет выхода на рынки отрасли (см. главу 9).

Региональные компании часто ищут выход в другие регионы, чтобы компания могла работать в национальных масштабах. Такая стратегия в последнее время оказалась популярной в пищевой отрасли. Ряд крупных производителей пищевых продуктов, таких как Consolidated Food и H. J. Heinz, приобретали региональные компании, чтобы выйти на национальный уровень. Приход в страну иностранных компаний часто начинается при глобализации той или иной отрасли – в качестве примера можно привести атаку на препарат Upjohn американского рынка лекарств против артрита со стороны британской компании Boots.