• отличные навыки коммуникации и выстраивания взаимоотношений;
• стратегическую подкованность (с позиции политики компании).
Очевидно, что это выходит за рамки только технической роли.
Итак, кому иерархически подчиняется CDO? В идеале он отчитывается в своих действиях перед СЕО и занимает равное положение с другими топ-менеджерами: CTO, CIO, CFO (Chief Financial Officer, финансовым директором), COO (Chief Operating Officer, операционным директором), CISO (Chief Information Security Office, директором по информационной безопасности) и так далее. Однако на практике в 80 % случаев CDO подчиняется непосредственно CTO (цит. по Айкену, на основе его опроса 2013 года[218]).
Что плохого в подчинении техническому директору? Айкен (с. 52) утверждает:
CDO неспособен обеспечить использование данных, если иерархически он находится в подчинении у технического директора. Более того, если до первых лиц компании результаты его работы доносит человек, не обладающий навыками работы с данными, то улучшить процесс принятия решений оказывается практически невозможно.
Автор полагает, что в большинстве случаев технические директора не обладают нужными навыками по управлению данными, закрыты и придерживаются иного взгляда на управление проектами. По его словам, «работа с данными происходит в другом ритме, нежели работа с программным оборудованием, и ее нельзя рассматривать как проект. Управление данными должно осуществляться на программном уровне. В противном случае у данных должны быть начало и конец, а с ними так не получается».
Иными словами, данные могут поддерживать несколько проектов одновременно, и, поскольку они составляют основу проектов, то часто выходят далеко за их границы. Таким образом, CDO смогут принести компании больше пользы, если будут подчиняться людям, отвечающим за коммерческую составляющую, а не за техническую.
Самое поразительное открытие, следовавшее из опроса Айкена, состоит в том, что «почти половина CDO не располагают бюджетом, у половины из них нет сотрудников в подчинении, более 70 % не имеют нужной поддержки на организационном уровне».
С такими скудными ресурсами CDO фактически остается только роль евангелиста и лидера группы поддержки. К сожалению, на голом энтузиазме долго не продержишься. В конце концов, от него ждут результатов, добиться которых фактически можно только при наличии команды и бюджета. Признавая это, компания Gartner[219] предполагает[220], что «людям, занимающим пока еще новую должность CDO, придется столкнуться с серьезными вызовами и конфликтующими приоритетами, так как для этой роли в компании пока еще не определена профессиональная структура и нет самых эффективных методов работы».
Чтобы успешно справляться со своим функционалом, даже если у вас нет команды или бюджета, вы должны обладать полномочиями принимать решения. Марк Хэдд, первый CDO в Филадельфии, успешно выпустил ряд массивов данных, но столкнулся с непреодолимым препятствием в виде API, связанного с налогом на имущество, который выплачивается в городской бюджет