На протяжении всего этого нерегулируемого, отчаянного процесса роста наши расходы теряются в общей мешанине – мы просто платим по ходу. Они все необходимы, не так ли? Кто знает? Мы слишком заняты поиском продаж и стараемся выполнить все наши обещания, нам некогда беспокоиться о влиянии затрат!
Мы стараемся тратить меньше, не учитывая соотношение инвестиций и затрат. Мы не думаем о том, чтобы использовать наши расходы, чтобы получить от них максимум выгоды. Мы не можем. Чем больше разнообразие продуктов, которые мы продаем, тем больше растет стоимость ведения бизнеса. Говорят, что деньги нужны, чтобы зарабатывать деньги. Но никто никогда не говорит нам, что это значит в реальном мире: для получения меньших денег требуется больше денег.
Когда наш монстр становится больше, его аппетит выходит из-под контроля. Теперь мы столкнулись с возросшими покрывающими расходами на большее количество сотрудников, больше материала, больше всего. Монстр растет. И растет. И растет. Между тем мы по-прежнему сталкиваемся с теми же проблемами, только более крупными: больше пустых банковских счетов, более высокие суммы счетов по кредитам, большие ссуды и постоянно растущий список расходов на «оплату». Звучит знакомо, доктор Франкенштейн?
Основной недостаток GAAP заключается в том, что он идет против человеческой природы. Независимо от величины дохода, который мы генерируем, мы всегда найдем способ его потратить – целиком. И у нас есть веские причины для всех наших вариантов расходов. Все оправданно. Достаточно скоро все деньги, которые у нас были в банке, исчезают, поскольку мы изо всех сил стараемся покрыть все «необходимые» расходы. И тогда мы оказываемся в ловушке выживания.
Прибыль – это привычка.
Дополнительным недостатком является то, что GAAP учит нас сначала сосредоточиться на продажах и затратах. И снова это действует против нашей человеческой природы, которая побуждает нас увеличивать то, на чем мы фокусируемся. Это то, что называется эффектом первичности (подробнее об этом в следующей главе) – мы сосредоточиваемся на том, что стоит на первом месте (продажи и расходы), и фактически остаемся слепыми по отношению к тому, что приходит последним. Да, GAAP делает нас слепыми к прибыли.
Существует поговорка: «Что измерено, то сделано». GAAP заставляет нас сначала измерить продажи (это верхняя линия, в конце концов), и поэтому мы продаем как сумасшедшие, а расходы рассматриваются как неизбежное зло для поддержки – вы догадались – еще больших продаж. Мы тратим все, что имеем, потому что считаем, что мы должны поступать именно так. И мы используем такие термины, как «капитализация» или «реинвестирование», чтобы чувствовать себя хорошо. Прибыль? Ваш заработная плата? Просто запоздалые мысли. Остатки.
Еще одна проблема с GAAP – его ошеломляющая сложность. Вам нужно нанять бухгалтера, чтобы все было правильно, и, когда вы спросите у бухгалтера подробности о GAAP, он, вероятно, запутается. Система изменяется и предназначена для интерпретации. И мы можем играть в игры с GAAP: перемещать некоторые цифры и публиковать данные в разных местах, и цифры будут выглядеть по-другому. Просто спросите корпорацию Enron