Когда ваша организация достигает такого масштаба, что собрания персонала становятся необходимыми, чтобы координировать работу над проектами и налаживать эффективное взаимодействие между структурами и отделами, в скором времени вы начинаете эти собрания ненавидеть. Вспомните: все рабочие вопросы, которые стали поводом для собрания, уже рассмотрены и обговорены, но все продолжают сидеть на своих местах и разговаривать о совершенно посторонних вещах. Если никто не предпринимает попыток продолжить обсуждение, вам, возможно, стоит применить следующую технику – подняться со своего места. Когда собрание окончено, но никто не расходится, просто встаньте с кресла. Это немного нетактично, но ничего страшного. Если этот прием не приведет к нужному эффекту, то направьтесь к двери, и тогда даже самый невоспитанный человек поймет, что нужно уходить, и последует за вами.

Если вы не можете терпеть собрания, потому что думаете, что это пустая трата времени, то стоит изменить свое мнение. Мой приятель Патрик Ленсиони написал прекрасную книгу под названием «Смерть на собрании» (Death by Meeting), в которой он дает несколько замечательных советов. Несколько человек из числа моих лидеров прочитали эту книгу и потребовали изменить некоторые правила ведения собраний в нашей компании. В результате сегодня у нас функционирует лидерский совет, состоящий из 23 сотрудников. В этот совет входят начальники отделов и другие ключевые фигуры нашей компании. Раз в месяц мы собираемся вместе и обсуждаем самые разнообразные вопросы, касающиеся нашей организации и путей ее развития. Люди, состоящие в этом совете, стали буквально братьями и сестрами. Мы «в одной обойме» уже десять лет. Мы поддерживаем товарищеские отношения. Зачастую собрание лидерского совета превращалось в развлечение – мы шутили и смеялись, приятно проводили время в компании друг друга и даже рассказывали старые «фронтовые» истории. Все это очень хорошо и весело, но цель нашего собрания в другом. Как однажды отметил один из исполнительных вице-президентов, заплатите сами себе за час работы в этом кабинете и потом не расстраивайтесь, когда этот час будет потрачен впустую. Поэтому в настоящее время единственное, что мы обсуждаем на лидерском совете, – это те вопросы, которые стоят у нас на повестке дня. Любой сотрудник, входящий в состав совета, имеет право внести любой вопрос в повестку дня как минимум за час до собрания, но мы стараемся всегда строго придерживаться списка подготовленных для обсуждения вопросов. Вчера вечером мы провели собрание лидерского совета, которое продлилось всего лишь 38 минут, поэтому мы все смогли вернуться пораньше домой к своим семьям. Вот что значит работать по плану. Я ничего не имею против того, чтобы собрание длилось столько, сколько нужно, но оно не должно превращаться в вечеринку. Когда это происходит, моя команда лидеров «слетает с катушек».

Когда вы назначаете собрание, не поленитесь подготовиться к нему. Очень часто мы просто заходим в кабинет, начинаем собрание и проводим его экспромтом. Если вы собираетесь вложить ценное время и определенную сумму денег в то, чтобы собрать вместе членов своей команды, то разработайте повестку дня и будьте готовы представить свои идеи в надлежащей форме. Можно даже сказать, что каждое собрание требует отдельной концепции или как минимум четко поставленной цели. Когда будут сформулированы какие-либо решения, поручите дальнейшую работу по данному вопросу одному из сотрудников и назначьте срок, по завершении которого этот вопрос должен быть полностью разрешен. Участие в собраниях, на которых выдвигаются те или иные идеи и предлагаются решения проблем, за которыми не следует никаких реальных действий, очень разочаровывает и демотивирует команду. Поэтому сотрудники начинают ощущать, что собрания – это пустая трата времени, потому что они действительно таковы.