Благодаря этим ценным качествам Джуди неоднократно добивалась утверждения своих планов по оптимизации распределения энергоресурсов. Ее многочисленные проекты позволили не только полнее удовлетворить потребности населения, но и помогли многим потребителям выйти из критической ситуации.
Внимательное отношение к людям и умение анализировать происходящее помогают Джуди лучше понимать нужды организации, в которой она сегодня работает, и точно оценивать запросы потребителей. Сама она формулирует свое кредо так: «Постоянная бдительность и острота восприятия стали для меня образом жизни. Это неотъемлемая часть меня самой».
Разговор без слов
Следует помнить, что едва уловимые эмоциональные и физиологические реакции – это важные источники информации. В каждый момент времени мы через невербальные каналы коммуникации сообщаем друг другу массу сведений о своем психологическом состоянии{91}. Мельчайшие мышечные движения и, соответственно, изменения в мимике говорят окружающим о нашем истинном эмоциональном настрое и подсказывают собеседникам, как им себя с нами вести.
Невербальные сигналы значительно облегчают процесс общения. Пол Экман, ранее преподававший психологию в Университете штата Калифорния в Сан-Франциско, изучил эмоции и мимику людей из разных стран мира и пришел к выводу, что, если внимательно наблюдать за поведением собеседника (то есть демонстрировать активность сознания), вероятность возникновения «испорченного телефона» заметно снижается. Тщательно отслеживая реакции других людей, мы начинаем лучше понимать их чувства и более точно интерпретируем их мысли и мнения, – а значит, воспринимаем чужие переживания напрямую, не пропуская их через фильтр своих предрассудков и субъективных представлений. В этом случае мы получаем возможность более плодотворно общаться с людьми, ведь мы настроены на их волну.
Руководителям, которые умеют улавливать подобные сигналы, обычно удается избегать необоснованных, ошибочных решений. К тому же у них гораздо больше шансов стать полноценными участниками социальных процессов в коллективе и оказывать реальное влияние на трудовые отношения, распределение ролей и организационную культуру. Это очень хорошо понимает Роберт Полет. Став председателем правления и генеральным директором Gucci Group, он сумел превратить свою страсть к активному постижению действительности в мощный управленческий инструмент. Через месяц после прихода в компанию он начал объезжать свои «владения». Меньше чем за четыре недели Полет посетил около половины фирменных магазинов и офисов Gucci и встретился более чем с двумя с половиной тысячами сотрудников. Он просто приезжал в тот или иной филиал, присматривался и прислушивался, общался с подчиненными в неформальной обстановке. Таким образом ему удалось познакомить людей со своим стилем руководства и рассеять их тревогу, неизбежно возникающую у сотрудников, когда в высших эшелонах управления происходят кадровые перестановки. Не менее важно и то, что Роберт использовал свои поездки для того, чтобы поближе познакомиться с подчиненными. Он подмечал, насколько они уверены в себе, анализировал, «наигранно или естественно их поведение» (это его собственные слова), старался определить, чувствуют ли они личную ответственность за будущее компании, преданны ли своему делу.