Умение долгое время противостоять управленческому стрессу позволяет руководителям более плодотворно использовать свои сильные стороны и компенсировать недостатки даже в трудной ситуации – такой, в какую попал Эдуардо. Если бы он сохранил внутреннюю гармонию и уравновешенность, то, скорее всего, смог бы остаться чутким, стойким, здравомыслящим человеком, не теряющим самообладания перед лицом испытаний, без которых не обходится работа на руководящем посту. Тогда он наверняка действовал бы более адекватно и приложил все усилия к тому, чтобы установить контакт с нужными людьми. Но в реальности ему, увы, не хватило эмоциональной энергии для точного анализа ситуации.

Однако бывает и иначе. За счет чего же некоторым людям удается выдерживать испытания и, несмотря ни на что, изо дня в день создавать (и поддерживать) положительный эмоциональный настрой у себя и окружающих? Почему у них это получается, в то время как остальные – очень и очень многие – попадают в ловушку синдрома жертвы? Попробуем ответить на эти вопросы. И для начала познакомимся с лидером, который совсем не похож на Эдуардо. Своим примером этот человек доказал эффективность резонансного лидерства и продемонстрировал, что, несмотря на все трудности, подстерегающие нас в современном мире, найти путь к гармонии все же возможно. Более того, это реально даже в той отрасли, которая в последние годы подверглась суровым экономическим испытаниям, – в сфере авиаперевозок.

Когда-то, в 1970‑е, Коллин Барретт и представить не могла, что в один прекрасный день станет президентом авиакомпании. В то время она работала секретарем в юридической фирме. Однажды начальник (его звали Херб Келлехер) обратился к ней за помощью: вместе с небольшой группой преданных друзей и коллег он решил создать авиакомпанию, которую планировалось назвать Southwest Airlines, и хотел, чтобы Коллин тоже в этом участвовала.

История становления молодой авиакомпании напоминает легенду о Давиде и Голиафе. Крупные авиапредприятия, разумеется, не желали заполучить нового конкурента и потому делали все возможное, чтобы помешать Хербу и его товарищам. «Они чинили нам препятствия на каждом шагу, – вспоминает Коллин. – Иногда доходило до совсем уж некрасивых методов борьбы. Но чем больше они старались нас сломить, чем самоувереннее себя вели, тем решительнее и сплоченнее становилась наша команда»{5}.

Херб, Коллин и их соратники мечтали создать авиакомпанию совершенно нового типа: в ней должны были сочетаться первоклассный сервис для пассажиров и отличные условия труда для работников. Эта идея всех объединяла, и в команде царило полное взаимопонимание. Они были настроены на одну волну и шли навстречу своей мечте. Вдобавок ко всему, друзья решили четко определить принципы совместной работы. Главными ценностями были признаны «командный дух» и «внимание к нуждам других». У этих людей были благородные цели. Однако в условиях огромных нагрузок и стремительного развития бизнеса далеко не каждый способен сохранить верность даже самым значимым ценностям. Коллин, – которая к тому времени стала правой рукой Херба, а также генератором новых идей и куратором их исполнения, – вовремя это поняла. И вот что пришло ей в голову: возможно, именно эмоциональный настрой, который им удалось создать в молодой компании, отчасти объяснял уникальность – и успешность – Southwest Airlines.