Однако мы не раз убеждались в том, что, когда в организации царит нездоровая психологическая атмосфера (а в период кризиса вероятность этого особенно высока), сотрудники неспособны работать с полной самоотдачей. Грамотные лидеры понимают это и, как только замечают, что ситуация осложнилась, стараются не только решить коммерческие и производственные проблемы, но и создать у подчиненных позитивный эмоциональный настрой.

Бельмиро Азеведо, основатель влиятельной португальской компании Sonae, обладает особым талантом корректно и бесконфликтно снимать людей с ключевых руководящих постов, если они не добиваются удовлетворительных результатов. Бельмиро – тонко чувствующий человек, но в то же время достаточно жесткий руководитель, умеющий создавать мощные организации. В 1984 году он приобрел небольшой семейный бизнес по производству мебели, а к 2001 году эта фирма стала крупнейшим частным предприятием небанковского сектора в Португалии. Помимо производства мебели, компания Sonae занимается и другими видами бизнеса. Сегодня в ее состав входит большое конструкторское бюро, а также подразделение информационных технологий и отдел туризма, объединяющий несколько отелей, курортов и пансионатов.

Какие бы взлеты и падения ни переживала компания, сотрудники Sonae рады здесь работать. Все они разделяют стремление Бельмиро к постоянному развитию и считают себя его единомышленниками. Как-то раз мы спросили Бельмиро, как ему удается улаживать проблемы, неизбежно возникающие при столь активном расширении бизнеса (например, генеральный менеджер одного из подразделений отлично справлялся со своими обязанностями, пока годовой оборот филиала составлял чуть больше 5 млн евро, но начал совершать ошибку за ошибкой, когда объем сделок перевалил за 100 млн).

Что же ответил нам Бельмиро? Оказывается, заметив, что работа перестала ладиться, он прежде всего пытается помочь этому человеку, дать ему возможность повысить квалификацию. «В этом случае я предлагаю сотрудникам пройти курс обучения, поработать с тренерами и консультантами», – сказал он. А если это не помогает? «Ну, если я прихожу к выводу, что, несмотря на все мои старания, менеджер не добился и, очевидно, уже не добъется никаких успехов, то просто меняю стратегию, – объяснил нам Бельмиро. – На одном из ежемесячных совещаний после обсуждения результатов работы вверенного ему подразделения я обращаюсь к менеджеру с вопросом: “Если бы вам предоставили неограниченные денежные средства, каким бы бизнесом вы решили заняться? Что, на ваш взгляд, необходимо сегодняшнему рынку?” Я слушаю, что он скажет. Обычно почти у любого менеджера находятся интересные идеи. Если какая-то из них кажется мне перспективной, то к концу делового обеда я делаю сотруднику конкретное предложение: при условии, что он разработает бизнес-план этого гипотетического проекта и получит мое одобрение, я не побоюсь риска и – в обмен на 49 % акций нового предприятия – предоставлю ему необходимый первоначальный капитал». Потом Бельмиро улыбнулся и добавил: «Конечно, этот метод не всегда дает результаты, но вы бы удивились, узнав, как часто сотрудники составляют поистине превосходные бизнес-планы, и мы вместе открываем новое дело. В то же время я получаю возможность свободно поставить во главе проблемного подразделения другого руководителя».