Впрочем, несмотря на сложности, нашей компании удается многое. Мы добились, например, того, чтобы нормы, касающиеся жизненного цикла стройматериалов, не были привязаны только к себестоимости материала, как это собирались поначалу прописать в стратегии Минпромторга. Наши специалисты доказали, что это абсолютно некорректный подход, потому что инновационные материалы здесь и сейчас могут стоить дороже, но в жизненном цикле обойдутся дешевле – дольше служат, требуют меньше средств на уход, снижают частоту потребности в ремонте.

Войлов, как и очень многие в нашей компании, ее патриот, человек, абсолютно увлеченный своим делом. Как-то, в разговоре, он сформулировал свою позицию: «Зачем искать что-то снаружи, если внутри по-настоящему великой компании я могу делать то, чего никогда не смогу сделать вне ее?». Например, расшифрую его слова, создать сеть учебных центров и внедриться в вузы. Ни один средний, а тем более мелкий производитель не смог бы решить такую задачу. «Изменить Россию к лучшему у меня и у подавляющего числа сотрудников есть возможность только в нашей компании, – добавил тогда Войлов. – Другой подобной возможности не будет». Мне нечего ему возразить, потому что компания на самом деле дает людям надежду. Она позволяет взять на себя ответственность, проявиться, ощутить свою значимость для страны, почувствовать вкус победы – общей и своей лично.

4. Приключение должно быть настоящим

Заложенные в фундамент компании ценности продолжают работать уже два десятка лет. Мы развиваемся, преодолеваем кризисы, проходим точки бифуркации, опираясь именно на эти ценности. Не на расчеты и планы, а на нечто почти неуловимое, что позволяет в критический момент предпринимать верные шаги, делать правильный выбор.

Таким оказалось принятое в конце 1998 года решение купить итальянскую производственную линию. Незадолго до дефолта мы приобрели новые импортные погрузчики для склада в Москве, и после обвала рубля не раз поминали недобрым словом свою расточительность – деньги нам в кризис очень пригодились бы, а новенькие погрузчики явно не были первоочередной инвестицией. Обжегшись на погрузчиках, мы серьезно думали, стоит ли проплачивать заключенный еще до дефолта контракт с Boato.

Принятое в итоге решение «покупаем!» стало одним из ключевых в истории «ТехноНИКОЛЬ». Мы с Сергеем остались верны идее развития собственного производства, создания именно промышленной компании. Мы не задергались, преодолели сомнения, обстоятельства, весомые риски. У нас была сверхцель. В ситуациях неопределенности, когда никакой расчет – ни точный, ни приблизительный – невозможен, решения принимаются на основе внутренней веры – сочетания чутья, куража, здорового риска и уверенности в собственном опыте. А основа этой веры была заложена в тех самых разговорах в студенческом общежитии, когда мы определились по принципиальным, фундаментальным для себя вопросам.

Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности.

Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности. А значит, нет настоящего спаянного коллектива. То есть – нет ничего. Именно чувство причастности делает личность больше, чем просто личностью, а коллектив – больше, чем просто коллективом. Только оно позволяет получить не просто сплоченную команду, а нечто выходящее за ее рамки с точки зрения способности решать задачи и существовать на протяжении очень и очень продолжительного времени. Станет ли наша компания великой – покажет время, нужно еще как минимум четверть века, чтобы получить ответ на этот вопрос. Но настоящее чувство причастности в ней точно есть.