1. Искоренить крайнюю нищету и голод.

2. Сделать повсеместным начальное образование.

3. Добиваться тендерного равенства.

4. Сократить детскую смертность.

5. Улучшить здоровье матерей.

6. Победить ВИЧ/СПИД, малярию и другие болезни.

7. Внедрять экологическую ответственность.

8. Создавать глобальное партнерство для развития.

«Цели тысячелетия» начинались как межгосударственная инициатива. Однако корпорации уже видят коммерческую сторону этих целей. Unilever, Procter & Gamble, Holcim, Philips, Vodafone, S. C. Jonson, BP, ConocoPhilips, Rabobank (и это далеко не полный перечень) – крупные компании, которые уже зарабатывают путем реализации целей тысячелетия в развивающихся странах. Эти корпорации показывают, как изменить мир к лучшему и как такая благородная деятельность приносит им денежную и немонетарную отдачу. Некоторые практические примеры в настоящей главе взяты из доклада «Бизнес для развития: бизнес-решения в поддержку целей развития в новом тысячелетии»[238]. Они иллюстрируют связь между маркетингом 3.0 и усилиями по достижению целей тысячелетия.

В бизнесе любить своих потребителей означает завоевать их преданность (лояльность) тем, что вы обеспечиваете им высокую потребительную стоимость, затрагивая их эмоции и души. Приведем слова Дональда Кэлна: «Основное различие между эмоциями и разумом в том, что эмоции приводят к действиям, тогда как разум – к выводам»[239]. Решение о покупке и лояльность к бренду в большой степени определяются эмоциями.

Например, на время «Месячника повышения осведомленности о раке груди» Campbell Soup изменила цвет своей упаковки на розовый, вследствие чего значительно вырос спрос на продукцию компании[240]. Типичные потребители супа – женщины; многие из них эмоционально воспринимают проблему рака груди, следовательно, продажи супа женщинам выросли. Этот пример показывает, что воздействие на эмоции, а не на разум клиентов действительно оправдано.

Также вы должны уважать своих конкурентов. Именно они расширяют рынок в целом, потому что иначе отрасль развивалась бы медленнее. Отслеживая деятельность наших конкурентов, мы узнаем не только об их сильных и слабых сторонах, но и о наших собственных, а эта информация может быть очень полезной для нашей компании.

Стратегию расширения рынка за счет поддержки конкуренции можно реализовать путем вертикальной или горизонтальной передачи технологий. Рассмотрим пример Unilever во Вьетнаме[241]. Компания организовывает обучение всех местных поставщиков и делится с ними передовым опытом. Во время освоения новых умений и навыков поставщики узнают о стандартах качества и технологиях, необходимых для достижения таких показателей. Однако Unilever не ограничивается обучением – она также поддерживает поставщиков финансово. Благодаря этому компании удается удерживать цену на продукцию от местных поставщиков на низком уровне и одновременно управлять качеством. Конечно, существует возможность, что поставщики Unilever будут обслуживать и ее конкурентов. Но компания не противодействует такому развитию событий, поскольку при этом расширяется рынок в целом.