Прибытия Джони в команде очень ждали. «Боб знал, какое впечатление произведет на группу появление сильного нового дизайнера, – говорит Мештер. – Когда к нам пришли Дэниел Де Юлис и Тим Парси, изменился весь наш подход к дизайну. Но когда появился Джонатан… группа по-настоящему взлетела»{122}.
Чтобы отдел работал как независимое консалтинговое агентство в рамках Apple, Бруннер создал свободную структуру управления, которая в значительной мере сохраняется до сегодняшнего дня. Дизайнеры всегда работают вместе независимо от того, каким проектом занята группа. «Мы работали над многими проектами сразу и переходили от одного к другому – во многом так, как Джони делает это сегодня», – объясняет Бруннер{123}.
Ко всем отделам, производящим продукцию Apple (системные блоки, принтеры, мониторы и так далее), Бруннер прикрепил специалистов – так называемых руководителей линеек продуктов. Эти сотрудники связывали дизайн-группу с компанией наподобие внешних консультантов. «Отделы Apple чувствовали, что находятся на связи со студией, – говорит Бруннер. – Можно было узнать нужды каждого из них и отреагировать. Я управлял отделом так же, как Lunar, – ничего лучше я не знал. Мы обсуждали проект, разрабатывали дизайн, делали его и отправляли»{124}.
Apple развивалась и процветала на фоне революции компьютерной верстки и стремительного роста рынка ПК, и отдел был чрезвычайно загружен работой. «Своей очереди ждало колоссальное число продуктов, – вспоминает Бруннер. – Две линейки компьютеров, мониторы, принтеры, мобильные устройства. Слишком много. Это была огромная нагрузка. Больше, чем было нам по силам».
График тоже поджимал. Когда Бруннер перешел в Apple, цикл разработки составлял полтора года и больше. «Это безумно щедрое расписание, – говорит он. – Была масса времени, чтобы что-то запустить». Но уже через пару лет этот срок был сокращен до года, потом до девяти месяцев и даже до полугода, если продукт был нужен срочно.
«Это отразилось, как ни странно, на времени, отведенном на размышления. Сроки внедрения не изменились, но время, чтобы изучать, пробовать, поиграть с идеей, просто исчезло».
Другой проблемой для Бруннера и его сотрудников было то, что в корпоративной культуре Apple расклад сил был в пользу инженеров, которые играли первую скрипку. Раньше инженеры лезли из кожи вон, чтобы воплотить амбиции дизайнерской команды Frog Design, но сейчас баланс сил изменился. От группы Бруннера инженерам требовалась лишь оболочка для товаров и не более того.
Бруннер хотел сместить акцент от инженерии к дизайну. Ключевым элементом его стратегического плана стали независимые «параллельные дизайнерские исследования». «Мы решили посвящать больше времени долгосрочному планированию, проработке языка дизайна, задумывались над технологиями будущего и о том, в чем, собственно, смысл мобильности». Идея была в том, чтобы превратить Apple в компанию, которую толкает вперед дизайн, а не маркетинг или инженерия. «Мы хотели опередить всех, и для этого нам надо было еще больше ресурсов»{125}.
Для каждой оболочки, которую заказывали инженеры, Бруннер делал до десяти вариантов дизайна. Иногда казалось, что так он стимулировал конкуренцию. «У нас было несколько дизайнеров – внутри и вне группы, – которые предлагали концепты. Это было что-то вроде соревнования, которое Боб поощрял, – говорит Инглиш. – Когда выбирали один из вариантов, автор занимался им вплоть до завершения».