– Вам известно, что в Бруклине вы единственный человек с такой фамилией? – спросил мистер Гоу президента фирмы-субподрядчика после взаимных представлений.

Президент был искренне удивлен:

– Нет, я не знал этого.

– В самом деле, – подтвердил мистер Гоу. – Пытаясь узнать ваш адрес, я обнаружил, что в бруклинском телефонном справочнике только один человек с такой фамилией.

– Я никогда не слышал об этом.

Президент с интересом перелистал телефонный справочник и с гордостью заметил:

– Действительно, эта фамилия необычна. Моя семья вышла из Голландии и обосновалась в Нью-Йорке почти двести лет назад.

И он несколько минут рассказывал о своей семье и о своих предках. Когда президент закончил, Гоу выразил ему свое восхищение размерами завода и царящими на нем чистотой и порядком, выгодно отличающими его от аналогичных предприятий.

– Это один из самых опрятных заводов бронзовых изделий, на которых мне приходилось бывать.

– Я потратил почти всю жизнь на создание этого дела, – сказал президент, – и горжусь им. Не возражаете против небольшой экскурсии?

Во время осмотра завода мистер Гоу похвалил организацию производства и высказал свои соображения о том, в чем он видит преимущества ее перед аналогичными системами некоторых конкурентов субподрядчика. А когда Гоу обратил внимание на несколько необычных станков, президент пояснил, что сам их изобрел, и потратил значительное время, объясняя посетителю, как они действуют и какую работу выполняют. Затем Гоу был приглашен на обед. При всем том, заметьте, не прозвучало ни слова о подлинной цели визита.

После обеда субподрядчик предложил перейти к делу:

– Разумеется, я знаю, зачем вы приехали. Я только не ожидал, что наша встреча окажется такой приятной. Можете спокойно возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что ваш заказ будет изготовлен и отгружен, даже если мне придется задержать выполнение других обязательств.

Гоу получил все, что ему было нужно, даже не заикнувшись о своей просьбе. Субподрядчик сдержал слово. Украшения прибыли вовремя, и это позволило фирме уложиться в сроки контракта.

Удалось бы разрешить эту ситуацию методом «молота и динамита», к которому обычно прибегают в подобных случаях?

Дороти Врублевски, занимавшая ответственный пост в финансовом управлении штата Нью-Джерси, рассказала однажды на нашем занятии, как смогла помочь одному из своих работников трудиться более эффективно.

Мы только что приняли на работу ученицей кассира молодую девушку. Она замечательно общалась с покупателями, была аккуратна и любезна. Проблема возникла в конце дня, когда пришло время подводить баланс.

Главный кассир пришла ко мне и категорически потребовала, чтобы я уволила эту девушку:

– Она считает слишком медленно и задерживает всех. Я объясняла ей уже десять раз, но она все равно ничего не понимает. Она должна уйти.

На следующий день я понаблюдала за новенькой. Она работала быстро и точно, аккуратно исполняя все дневные обязанности, видно было, что ей нравится работать с покупателями.

Не составило труда выяснить, что же мешало ей быстро подводить баланс. После закрытия офиса я вышла к ней поговорить. Девушка была расстроена, явно нервничала. Я похвалила ее за дружелюбие и открытость в общении с покупателями, отметила точность и скорость ее работы. Потом предложила вместе разобраться с процедурой, которую мы используем для подведения баланса по наличности. Как только девушка почувствовала мою уверенность в ней, она стала легко следовать за моей мыслью и быстро разбираться во всем, что я говорила. С тех пор у нас с ней не было никаких проблем.