Руководители компаний типа Verizon уже испытали на себе агрессивное поведение Microsoft в 1990-х годах, когда Гейтс предпринял попытку перенести свое монопольное влияние на рынке настольных компьютеров в смежные отрасли.[36] Убежденный в том, что Windows может в самом скором времени стать точкой слияния персональных компьютеров и телевизоров, Microsoft инвестировала 1 миллиард долларов в Comcast, 5 миллиардов в AT&T и еще 500 миллионов в более мелкие кабельные и телефонные компании. Операторы беспокоились, что Гейтс не просто хочет ускорить развитие широкополосного интернета и инсталлировать Windows на каждой кабельной приставке. Они верили, что на самом деле он просто стремится исключить телефонные компании из бизнеса.

При прочих равных Google заставила телекоммуникационную отрасль понервничать сильнее, чем Microsoft. На протяжении многих лет Шмидт, Пейдж и Брин управляли командой инженеров, единственная работа которых заключалась в проведении экспериментов, позволявших обходиться без телекоммуникационной отрасли. Поскольку Google быстро стала самой влиятельной компанией в Сети (вполне сильной для того, чтобы контролировать рынок рекламы в поисковых запросах и потратить 1,65 миллиарда долларов на покупку YouTube в 2006 году), телекоммуникационные компании забеспокоились, что Google вскоре объявит о своих планах стать оператором. К весне 2007 года, когда Google заявила о покупке фирмы DoubleClick, занимавшейся рекламой в онлайне, эти страхи заполнили кабинеты руководителей по всему миру, равно как и залы заседаний антимонопольных регуляторов в Вашингтоне и Евросоюзе. Бывший CEO Verizon Айван Зайденберг говорил писателю Кену Аулетте: «То, как воспринимает Android компания Google, напоминает мне отношение Microsoft к Windows, операционной системе, установленной на каждом персональном компьютере (то есть она воспринимала себя как монополиста в области платформ).[37] Люди вроде меня хотят быть уверенными в наличии на рынке различных платформ и устройств. В интересах ли Google исключить нас из уравнения? О да».

Когда Рубин и команда Android оправились от первого шока, вызванного тем, как хорош оказался iPhone, они задумались над тем, что же делать дальше. Рубин, по своей сути, был типичным руководителем стартапа: страстно убежденным в правильности своего пути, не обращающим внимания на мнение других людей и внешние обстоятельства. Он привык к неудачам. При всех плюсах iPhone то, что собирался сделать он сам, должно было оказаться другим – и намного лучшим, как с технической точки зрения, так и с точки зрения распространенности. Рубин верил, что расходы на инженеров-программистов, работающих у операторов и производителей телефонов, повышают себестоимость устройства на 20 %.