Да, именно такой должна была стать эта компания. Мы провели ребрендинг этих авиалиний и выставили 49 % акций на фондовые биржи Брюсселя и NASDAQ (Система автоматической котировки Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам) в США. Мы знали, что будет непросто, поскольку теперь составляли конкуренцию таким известным бюджетным авиалиниям, как EasyJet, Ryanair и Go, которые имели привилегированное положение, разместив свои главные офисы в Великобритании. Хуже того, наш главный офис располагается в Бельгии (у меня и сегодня на глаза наворачиваются слёзы при воспоминании о том, во сколько нам это обошлось). И всё-таки я твёрдо верил в то, что, перенеся атмосферу Virgin в новую компанию, мы сможем добиться успеха.

Господи, как же я заблуждался!

Брюссельская авиакомпания стала для нас настоящим испытанием. Драконовские европейские законы о тридцатипятичасовой рабочей неделе и высокие фиксированные цены означали только одно: для радикальных перемен здесь явно тесновато. Пока мы налаживали работу нашей бюджетной компании и разрабатывали расписание и график работы экипажей, жизнь превратилась в кошмар. Если само руководство не было довольно бизнесом, представьте, каково было нашим сотрудникам. Они были полны скепсиса по отношению к успешности этого начинания по одной простой причине: у них не было чувства юмора, отсутствовало товарищество и сопричастность к происходящему.

Мы стали принимать меры (или только попытались сделать это), чтобы изменить ситуацию, но ещё больше увязли в болоте: свод строгих директив, мучительные переговоры об уровне заработной платы, постоянный страх забастовок. Я долго размышлял, пытаясь выяснить, в чём же дело, отчего в моей шевелюре даже появилось несколько новых седых волосков. Вот самый важный урок, который я вынес.

Избегайте чьего-либо наследия.

Вот что я написал в июне 1999 года в своём дневнике о беспорядке, царящем в Virgin Express.

Итак, через некоторое время после появления этой записи в дневнике генеральным директором компании стал Нил Берроуз, он принялся за работу с невероятным усердием, используя все свои лидерские способности. Однако, как только Нилу удалось сравнять стоимость авиаперелётов с ценами наших европейских конкурентов и превратить Virgin Express в компанию, которая работает как часы и пользуется доверием своих сотрудников, наш крупнейший партнёр SABENA объявила себя банкротом. В итоге в марте 2006 года две компании Virgin Express и SN Brussels Airlines слились воедино. Так была образована компания Brussels Airlines, которой по-прежнему руководил Нил; он продолжал дальнейшее объединение двух корпоративных культур и создавал компанию, которую сегодня все знают как одну из самых успешных авиалиний в Европе. Мы приобрели ценный опыт и усвоили простой урок: если вы собрались купить чей-то бизнес – подумайте дважды. Возможно, придётся потратить много времени на то, чтобы изменить микроклимат в компании. Может, лучше начать всё с нуля? Работа над многими приобретёнными компаниями приносит только головную боль, потому что многие не понимают, чем рискуют, заставляя совершенно разных людей работать вместе и идти к общей цели. Руководство же интересуют только цифры.