2. Обозначить приоритеты. На любого лидера наваливается множество проблем, и почти все они претендуют на первостепенность. Как понять, какие вопросы требуют немедленного решения, а какие можно отложить? Один из инструментов, который одаренным лидерам стоит взять на вооружение, – это анализ затрат и результатов. Он может повысить шансы на успех перед лицом неопределенности. Тщательный анализ затрат и результатов позволит оценить, какие угрозы более вероятны и потенциально более опасны. Лидеров, которые этого не делают, следует призывать к ответу за то, что они вовремя не обозначили приоритеты.

3. Мобилизовать ресурсы. Бывает, что руководители осознают угрозу и обозначают приоритеты, однако не делают того, что необходимо, для ее предотвращения. События 11 сентября – именно такой сценарий. Несмотря на то что комиссия вице-президента Эла Гора отметила необходимость значительного повышения безопасности полетов и показала, насколько это приоритетная задача, правительство не сделало ничего. Бюрократия Федерального управления гражданской авиации противостояла изменениям, предложенным комиссией, и крупнейшие авиакомпании США тратили миллионы долларов на то, чтобы правительство не обращало внимания на огрехи в безопасности, – они боялись испугать клиентов и не желали тратиться на установку системы сопоставления багажа, которая тогда предлагалась [18]. Авиакомпании эффективно лоббировали свои интересы и играли важную роль в бездействии правительства. Подобная политическая активность не должна отвлекать лидеров. Тех, кто не делает необходимого, нужно призывать к ответу.

Многие лидеры знали, что Новому Орлеану угрожает сильный ураган, хотя и неизвестно, видели ли власти на местах и на уровне штата весь масштаб угрозы. Военные инженерные силы и FEMA, несомненно, понимали, насколько эта угроза приоритетна, а вот чиновники на местах, в штатах и в федеральном правительстве – нет. На государственном уровне они не смогли мобилизовать все необходимые силы. Ураган «Катрина» был предсказуемой неожиданностью, и наша модель подчеркивает, что именно ошибки лидеров позволили катастрофе разразиться.

В главе 8 я обвинял разных людей в ненаблюдательности: они не заметили, какую предсказуемую неожиданность в 2008 году создали наша финансовая отрасль и причудливый ряд законов, проложивших путь грядущей катастрофе. Я писал и о том, что кое-кто заранее видел все проблемы. Эти люди воспользовались своими наблюдениями и разбогатели. Майкл Берри одним из первых понял, что условия ипотеки слишком хороши, чтобы быть правдой. Берри рассказал журналисту Майклу Льюису, что он – просто студент-медик с одним глазом, ужасными манерами и 145 тысячами долларов долга по учебным кредитам [19]. В минуты, свободные от работы ординатором в больнице, Берри начал писать об акциях на онлайн-форуме. Затем он бросил медицину, организовал хедж-фонд Scion Capital и привлек со своего форума инвесторов.

Часто представители некой фирмы или отрасли говорят с одними и теми же людьми и приходят к одним и тем же выводам, однако, как вспоминает Льюис в своей книге «Большая игра на понижение», Берри никому не рассказывал о своих наблюдениях. Проводя исследование самостоятельно, он читал статьи и финансовые сводки. Ипотечные ценные бумаги сопровождаются сложными, многостраничными проспектами эмиссии. Люди редко вникают в их детали. А вот Берри весь 2004 и 2005 год штудировал эти проспекты. Еще в 2004 году он заметил, что риск ипотечного рынка вырос из-за снижения стандартов отбора заемщиков и из-за того, что все игнорировали данный факт. «Это было явным признаком того, что кредитные учреждения утратили контроль над ситуацией, они снижали стандарты и наращивали объемы кредитования», – писал он в одном из своих писем [20].