Другим способом снизить риск было найти для Pixar покупателя. Если бы крупный конгломерат захотел купить Pixar, держатели акций Pixar обменяли бы их по этой высоченной цене на акции более крупной корпорации, где получили бы гораздо больше диверсификации. Мы со Стивом много лет время от времени рассуждали о том, что Pixar мог бы однажды быть купленным Disney, но мы никогда не рассматривали это как серьезную возможность.

Но к концу 2005 года я уже был убежден, что Pixar стоит исследовать хотя бы одно из этих направлений. Финансовое давление необходимости производить один блокбастер за другим было огромным, и лопнуть этот шарик не составляло никакого труда. В одну из наших со Стивом прогулок я поднял эту тему.

– Я хотел бы поговорить о ценах на акции Pixar, – сказал я.

– Что ты задумал? – спросил Стив.

– Я думаю, Pixar на распутье, – сказал я. – Его оценка слишком высока, чтобы оставаться стабильной. Если мы допустим всего один промах, один, даже небольшой, стоимость Pixar может в момент обрушиться вполовину, и с ним уйдет половина твоего состояния. – Я сделал паузу и потом добавил: – Мы летаем слишком близко к солнцу. – У нас был невероятный забег, – продолжал я. – Десять лет блокбастеров. Но я думаю, для Pixar настало время использовать непомерно высокую оценку, чтобы диверсифицировать его в другие бизнесы, как это сделал Disney, или…

– Или мы продаем его Disney, – закончил за меня Стив.

– Да, или мы продаем его Disney или любому другому, кто предложит возможность диверсификации и защиты, какую дает ему Disney.

Мы обсудили первый вариант – диверсификацию бизнеса.

– Для диверсификации потребуется расширить управленческую команду Pixar, – сказал я. – Текущая менеджерская команда ориентирована на анимацию. У них нет ресурса и опыта, чтобы исследовать и приобретать другие бизнесы. Нам понадобятся руководители, которые знают, как это сделать, и как генеральный директор найти их должен будешь сделать ты. Между твоими заботами об Apple и заботами о здоровье, не думаю, что это выполнимо.

Очевидно, у Стива не было ресурсов для выполнения этой задачи. В том, что касалось здоровья, было множество причин надеяться на лучшее, однако ему нужно было беречь себя. Он по-прежнему был полностью загружен в Apple – невозможно было взять на себя что-то еще. Комбинация здоровья Стива и фокуса управленческой команды Pixar на анимации подводила нас ко второму варианту: найти для Pixar покупателя, наиболее очевидным из которых был Disney.

– Дай мне немного подумать об этом, – сказал он. – Я услышал твои слова. Может, нам стоит поговорить с Ларри.

Я согласился. Ларри Сонзини еще состоял в совете директоров Pixar. Он помог бы нам проанализировать, что мы можем сделать. Несколько дней спустя мы со Стивом навестили Ларри в его офисе в Пало-Альто. Ему очень понравилась эта идея. Он согласился, что стоимость Pixar как компании достигла астрономических высот, на которых будет трудно удержаться. Он предложил встретиться с Disney и попытаться закинуть удочку.

Человек никогда не знает, не является ли событие, которое, казалось бы, наносит ущерб, частью большой схемы, которую мы не можем увидеть. Полтора года назад, в 2004-м, когда соглашение о совместном производстве, которое я еще давно разрабатывал с Робом Муром, подходило к концу, Стив прервал разговоры с Disney о продлении соглашения. New York Times сообщила: «Осадок нескольких лет раздражающей зависимости и неприязнь мистера Джобса к тому, как ведет дела с Pixar мистер Айснер, могут довести типичные проблемы партнерства до непримиримых разногласий»