Цель бизнеса не должна быть связана с заключением сделок с теми, кому просто нужно то, что у вас есть. Она должна быть сконцентрирована на людях, которые верят в то же, что и вы. Когда мы становимся разборчивыми, имея бизнес только с теми, кто верит в наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», тогда появляется доверие.

Если мы скажем, что большинство сотрудников компании запутались в своей работе, то мы, очевидно, преуменьшим ситуацию. Не было секретом то, что сотрудники подвергались плохому отношению. И если компания обращается со своим персоналом ненадлежащим образом, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам. Грязь с холма льется сверху вниз, и если вы стоите у основания этого холма, то вы подвергнетесь самому сильному удару. В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines – худшей авиакомпании.

«Когда я в феврале 1994 года во второй раз зашел в офис Continental Airlines, я понял их самую главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании в своей книге «От худшей к первой». – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей компании. И у вас не может быть хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».

Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за мнение о том, что именно компания прежде всего несет ответственность за своих сотрудников. Он заявлял, что счастливые работники являются гарантом счастливых клиентов. А счастливые клиенты делают счастливыми самих акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.

Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines являлось то, что компания постоянно сражалась с существующими проблемами. Они скажут вам, что в тяжелые времена руководству очень трудно сконцентрироваться на чем-то другом, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объясняли они, – тогда мы обратим внимание на что-нибудь другое». Без сомнения, в течение 1980-х и начале 1990-х «Континентальные авиалинии» пытались сражаться. Компания заявляла о требовании защиты от банкротства дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет умудрилась сменить десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда Бетьюн стал новым исполнительным директором компании, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.

Но с приходом Бетьюна это продолжалось недолго. Уже в следующем году компания заработала 250 миллионов долларов и вскоре стала одной из лучших в Америке. И хотя Бетьюн внес значительные изменения в функционирование компании, самые важные достижения, связанные с производительностью, которые было почти невозможно измерить, касались установления доверительных отношений.

Доверие не появляется просто потому, что продавец создал рациональное объяснение того, почему клиенту следует приобретать именно его продукты или услуги, или потому, что изменились обещания. Доверие не является контрольным листом. Исполнение всех ваших обязанностей не ведет за собой установление доверительных отношений. Доверие – это чувство, а не рациональный опыт. Мы доверяем некоторым людям и компаниям, даже несмотря на то что дела у них идут не лучшим образом, и мы не доверяем другим, даже если у них все складывается именно так, как и должно быть. Выполненный контрольный лист не может гарантировать доверие. Доверие появляется тогда, когда мы чувствуем, что другой человек или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода.