Иногда человек, который произвел на вас хорошее впечатление, в общении с потенциальными коллегами проявляет те черты своего характера, которые он смог скрыть от вас. Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда мои сотрудники отклоняли кандидатуру человека, который казался мне идеально подходящим для определенной работы. Я никогда не игнорировал неодобрение, высказанное моими сотрудниками, и не жалею об этом. Они множество раз спасли меня от самого себя.

Итак, вы провели три собеседования в трех разных местах и с участием трех разных людей. Однако, прежде чем принять окончательное решение, проверьте как минимум три рекомендации от бывших работодателей кандидата. Если бывший работодатель не может поделиться с вами определенной информацией по юридическим причинам, у него всегда можно спросить: «Взяли бы вы этого человека на работу снова?»

Не услышав в ответ твердое «Да!», насторожитесь. Спросите кандидата, почему прежний работодатель не стал бы нанимать его снова. Внимательно выслушайте ответ. Он может иметь решающее значение.

Подбирая человека на ответственную должность, ищите того, кто имеет серьезный потенциал, – человека, который вам понравится и который, как вам кажется, сможет сделать работу действительно хорошо. Никогда не довольствуйтесь кандидатом, который не дотягивает до вашего идеала. Принимайте на работу только того, кто этому идеалу соответствует и на кого вы сможете положиться в управлении отделом или компанией.

Ищите командных игроков, то есть тех, кто умеет хорошо ладить с другими людьми. Ищите того, кто способен действовать и доводить дело конца, выполнять работу без постоянного контроля.

Если вы приняли человека на работу, сразу же введите его в курс дела. Подробно объясните ему, что он должен делать и как вы будете оценивать результаты его деятельности. Занимайтесь с ним лично или поручите кому-либо из сотрудников работать с ним до тех пор, пока он не почувствует себя уверенно на новом месте. Старые времена, когда человека бросали на произвол судьбы по методу «утонет или выплывет», ушли навсегда. Люди стали слишком ценным активом, чтобы ими разбрасываться.

Если человек способен выполнить порученную ему работу, но при этом у него наблюдается низкая мотивация и плохое качество исполнения, причиной часто бывает отсутствие понимания о том, каковы должны быть результаты. Абсолютная ясность в этом вопросе служит залогом высокой мотивации и прекрасных результатов работы.

В неспокойные времена, когда вокруг нас постоянно происходят быстрые изменения, необходимо регулярно пересматривать и корректировать должностные обязанности сотрудников и стандарты результатов их работы. Никогда не следует думать, что люди знают без объяснений, чего вы от них хотите.

Между высокой мотивацией к работе, с одной стороны, и возможностью обсуждать порученное задание, с другой, существует прямая зависимость. Чем активнее вы будете вовлекать людей в обсуждение работы, тем сильнее будет их мотивация и тем лучше они будут выполнять возложенные на них обязанности.