К концу года появляется реклама черного аппарата RAZR, выполненного в прежней стилистике.

Определенный интерес представляет собой видео о запуске продукта и отзывах о нем на рынке. Ролик создавался внутри компании, не предназначался для рекламных целей и не проецировался вовне.

Итак, тонкая «раскладушка» от Motorola совершила на рынке переворот: начав продажи в четвертом квартале 2004 года, компания к июлю 2006 года продала на всех рынках 50 миллионов аппаратов. В Motorola обожали приводить в пример график, сравнивающий продажи и скорость распространения RAZR с плеером Apple iPod, из которого однозначно явствовало, что телефон побеждает. Де-факто RAZR стал самым быстропродающимся телефоном своего времени, затем этот рекорд побьют иные модели, например Apple iPhone. Продажи до отметки 50 миллионов штук, выглядели по кварталам таким образом.

Для 2004 года средний срок жизни телефона в производстве составлял порядка 12 месяцев, для некоторых удачных моделей — до 16–17 месяцев, не больше. Модель RAZR в оригинальном исполнении производилась с августа 2004 года до мая 2008 года. Почти полных четыре года. Для аппарата такого класса это если не абсолютный, то близкий к абсолютному рекорд. В 2007 году компания прекратила производство первого RAZR, но затем конвейер вновь заработал — и это также уникальный случай! Спрос на модель оставался высоким.

Первоначальная стоимость модели для партнеров компании составляла 275 долларов, к июню 2008 года она стоила уже 95 долларов, это минимальная оптовая цена за RAZR. В рознице можно было найти аппарат за 130–150 долларов, что делало его крайне привлекательным в своем ценовом сегменте. Поэтапное снижение цен было агрессивным, дефицит на RAZR сохранялся около двух лет, операторы давили на Motorola, чтобы компания поставляла им больше аппаратов. В 2005 году соотношение маржи и объема продаж было максимальным — это наиболее удачный год для компании. Эффект, произведенный RAZR на рынке, позволяет активно продавать и другие модели; ситуация выглядит очень благоприятной. Топ-менеджеры рисуют безоблачное будущее, хотя в 2005 году уже вполне можно было говорить о приближающемся крахе стратегии Motorola или, что точнее, стратегии, которой придерживались отдельные руководители компании.

Эд Зандер и его команда уподобились золотоискателям, неожиданно набредшим на золотую жилу, которую долго искали до них. Им повезло оказаться в нужном месте в нужное время, и результат проявился в золотом дожде, пролившемся на компанию. Однако выводы, которые были сделаны из этого «дождя», противоречили здравому смыслу, логике развития рынка и превратили Motorola в заложника одного успешного продукта. Если продолжить аналогию с приисками, то все силы и средства были брошены на разработку одной-единственной «золотоносной жилы», при этом не было понимания, насколько ее хватит, поиск же других «рудников» практически свернули.

Первый успех RAZR настолько оглушителен, что продукт получает максимальный приоритет, становится задачей № 1 для всех подразделений компании. Находящийся в разработке тонкий моноблок Lanai уже не имеет такого приоритета — компания не стремится вывести его на рынок любой ценой в короткие сроки. Это серьезная стратегическая ошибка, но Motorola ограничена в ресурсах, внутри компании идет борьба вокруг различных направлений ее развития. Сложилась уникальная ситуация: Эд Зандер оказывает непосредственное влияние на принятие решений относительно продуктовой линейки, совершенно не понимая значения того или иного продукта, не сравнивая его с моделями других производителей. Он выбирает людей, а не продукты.