В первые несколько недель я плотно приглядывал за ним, чтобы удостовериться, что все идет как надо. И действительно все шло как надо. Поэтому я со спокойной душой переключился на другие дела.

Прошло несколько месяцев, и посыпались жалобы от музыкантов, что их произведения не представлены в интернет-магазинах, с которыми мы работаем.

Я решил проверить, где у нас сбой, и зашел в систему. И тут выяснилось, что мы месяцами не отправляли музыкальных альбомов ни Napster, ни Amazon, ни прочим ретейлерам. Месяцами!

Я тотчас же позвонил парню, который этим занимался, и призвал его к ответу. Он сказал: «Ну да, у меня тут и, правда, образовался затык. Слишком большая нагрузка».

Я потребовал: «Ну-ка, назови правило номер один. В чем твоя единственная обязанность?»

Он отмахнулся: «Да, знаю. Каждый альбом, каждой компании, каждую неделю, во что бы то ни стало. Но я тут совершенно завяз. Я просто не справляюсь».

Я сел на самолет, прилетел в Портленд и с порога уволил его. Никогда мне не приходилось вот так, в один миг, выгонять кого-то с работы, но случай был экстремальный. Своей нерадивостью он систематически, много месяцев подряд, подрывал репутацию нашей компании. Этот проект был для нас сверхважен, поэтому я решил, что какое-то время буду лично заниматься им. И не просто делать что требуется, а построю систему, которая не позволит, чтобы такие сбои оставались незамеченными. Таким образом, на следующие полгода я буквально поселился у нас на складе в Портленде и занимался исключительно поставкой музыки цифровым ретейлерам. Чтобы наверстать упущенное, я трудился по 15 часов в день, но своего добился – наша система вновь заработала четко, и долгов по поставкам ни перед кем не было.

В результате я накрепко усвоил простой урок: доверяй, но проверяй.

Не забывайте об этом, когда передаете обязанности своим работникам. Вы должны делать и то и другое – и доверять им, и обязательно проверять их.

Не так-то легко дается эта премудрость – передавать другому часть обязанностей, которые привык выполнять сам. Я серьезно работал над собой, чтобы хорошенько освоить ее. И осознал, насколько важно научиться мыслить в ключе делегирования полномочий. Я искренне старался передать своим людям право принимать решения – чтобы они по своему усмотрению решали возникающие вопросы, не бегая ко мне по каждому поводу.

«Как нам распланировать помещения в новом офисе?» – спрашивали они. «Как хотите, – отвечал я. – Какой вариант выберете, тот и пойдет».

«На какой план медицинского обслуживания нам подписаться?» – спрашивали они. «Сами выбирайте, ребятки. Проголосуйте, что ли. А я оплачу тот, какой вы скажете», – ответил я.

И вот на вопрос: «Какой у нас должен быть план участия в прибылях?» – я сказал им: «Решайте сами. Тот, какой вы сочтете наилучшим».

В одном из местных журналов написали, что по результатам опроса CD Baby была признана «лучшим местом для работы» в штате Орегон.

А через полгода позвонил мой бухгалтер: «Вы знали, что ваши подчиненные завели у себя программу участия в прибылях?»