Проблемы индивидуального коучинга многократно возрастают и приобретают новый смысл при групповом коучинге, поскольку новая динамика проявляется во всех моментах, создающих сложности в индивидуальной работе. Количество участников — это самое очевидное отличие. На самом поверхностном уровне это означает, что сам процесс коучинга занимает больше времени. Человек может достичь некоего уровня ясности и принять решение сравнительно быстро. В команде этот процесс занимает гораздо больше времени, поскольку необходимо выслушать каждого, уладить разногласия и определить взаимные обязательства. А если углубиться, посмотреть на взаимоотношения в команде, их динамику и эволюцию, то возникает совершенно другая игра…
Эти соображения не должны отпугивать вас от группового коучинга: как скоро станет очевидно, существует источник, присущий только команде, который может породить некую форму самокоучинга, и этот источник — чисто человеческое желание общаться и быть в коллективе. В моем понимании — это некая разновидность командного Второго «я». В этом состоянии команда может достичь запредельных целей при минимальных усилиях. Я выделяю несколько видов вмешательства, которые могут возникнуть в команде, и предлагаю способы их ликвидации.
Последняя часть главы посвящена динамике команды. Это может показаться отступлением, но если рассматривать динамику в контексте внутренней игры, станет ясно, что она демонстрирует подсознательное стремление к командному Второму «я» и поэтому является мощным инструментом группового коучинга.
Применяя исключительно метод внутренней игры, вы совершаете такую же ошибку, как при использовании только внешней игры. Четкие цели, роли и процесс (внешняя игра) также необходимы. Как изящно выразился один мой коллега: «Сидя на половине стула, вы сидите лишь на одной ягодице».
ВНУТРЕННИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С КОМАНДОЙ
Первичные исследования Гэллуэя в области Внутренней Игры касались поведения людей и отмечали исключительную способность человека мешать самому себе — некое самовмешательство. Гэллуэй также заметил, что главный фактор, мешающий человеку хорошо работать, — это сомнение. (Он также отметил одну странность: очень немногие работы по психологии посвящены сомнению.) В групповой ситуации сомнение заразительно. Овладев человеком, оно углубляется и в конечном итоге переходит в панику. В команде вмешательство умножается, даже возводится в квадрат, и в самом худшем случае качество работы снижается настолько, что все, что сделала команда, может быть выполнено одним человеком в считанные минуты.
Несколько лет назад я начал работать с командой, находившейся в полном хаосе. При этом перед людьми были поставлены очень важные цели. Для решения наиболее критических вопросов организовали двухдневный семинар. Члены команды отправились в уютный сельский отель в глухом уголке Уэльса и прибыли на место вечером накануне семинара. Никаких оправданий для опоздания на занятия у них не было. Утром в назначенное время — в половине девятого — в помещении, где проводился семинар, сидели пять человек из восьми. Они ждали остальных с возрастающим раздражением. Без четверти девять собрались все. Затем последовала жаркая дискуссия о том, следовало ли считать назначенное время точным или, как утверждали трое опоздавших, допускалось опоздание на пятнадцать минут.