Проведение аттестации сотрудников или оценки результативности работы

Очевидно, что коучинг следует начинать с аттестации или оценки результативности работы. Линейный менеджер не просто применяет навыки коучинга, чтобы определить и согласовать цели и показатели достижения успеха: в результате этого процесса у игрока появляется полный набор целей, большая часть которых может стать предметом дальнейшего коучинга. Так закладывается основа для постоянного коучинга, который будет продолжаться на ежемесячных встречах. Кроме того, у многих из тех, с кем я работал, есть вопросы, которые они обсуждают на этих встречах со своими прямыми подопечными, и эти вопросы касаются исключительно самих подопечных. По мере роста доверия все чаще поднимаются жизненно важные проблемы, оказывающие влияние на качество работы, например, уверенность в себе или взаимоотношения с окружающими. Возможно, вы уже поняли, что я считаю регулярные беседы между линейным менеджером и его прямым подопечным не просто хорошей практикой, но и серьезной необходимостью. Этот метод имеет значительное преимущество над другими методами внедрения коучинга: потенциальный игрок уже знает, что такое коуч-сессия, и имеет некоторое представление о том, на что идет.

Обратная связь — исходный пункт коучинга

Существует еще один простой способ внедрения коучинга на рабочем месте. Для этого требуется реальная обратная связь, которая была бы значимой, т. е. реципиент обратной связи не мог бы сразу и без труда изменить ее. Допустим, эти два требования соблюдены. В этом случае, когда линейный менеджер успешно осуществил обратную связь, он предлагает поддержку в форме коучинга. Если коучинг дает результаты, то вынести на повестку дня другие темы и таким образом установить продолжительный коучинг — сравнительно несложная задача. Обратная связь может осуществляться как часть серии встреч либо возникнуть при конкретных обстоятельствах. В том и другом случае линейный менеджер указывает на необходимость перемен и предлагает прямому подчиненному поддержку в их осуществлении. Дополнительную информацию вы можете найти в главе 7 (раздел об осуществлении обратной связи).

Групповое соглашение

Это очень мощный способ внедрения коучинга, поскольку сюда входит заключение четко определенных публичных соглашений, которые позже сложно игнорировать или забыть. Предполагается, что у линейного менеджера есть команда людей, подотчетных ему напрямую; их необходимо собрать на встречу, которая даст, как минимум, следующие результаты:

 Коллективное понимание того, что представляет собой коучинг вообще, недирективный коучинг, формальный и неформальный коучинг.

 Соглашение о том, как и когда будет применяться коучинг.

 Базовые правила коучинга — они должны включать соглашение о конфиденциальности, можно также обсудить, какие темы будут выноситься на повестку дня коучинга, время и частоту встреч, формальный и/или неформальный коучинг и способ осуществления обратной связи.

Во время встречи полезно продемонстрировать коучинг с одним из добровольцев — членов команды. Это прямой способ донести до слушателей, что представляет собой коучинг. Игрок-доброволец должен выбрать для коучинга реальную тему, иначе демонстрация не будет иметь смысла. Достоинство этого метода заключается в том, что он позволяет вести свободную дискуссию об эффективности методики коучинга и компетентности линейного менеджера. К этому методу возможны два дополнения: