1. Визит в Интернет-магазин.

2. Место, где покупатели размещают свои заказы.

3. Сообщение по e-mail, которое информирует, что их заказ будет доставлен к определенному сроку.

4. Финал – доставка заказов.

Многие магазины, торгующие по каталогам, и компьютерные торговые сайты обращают повышенное внимание на первые три момента, но мало кто потратил столько усилий и нервов, сколько Безос, занимаясь четвертым пунктом. Amazon.com создал структуры, предназначенные специально для того, чтобы убедиться, что покупатель доволен всем, от начала до конца.

Основным аспектом пристального внимания общественности в течение декабря 1999 года была доставка сетевых покупок. Почти все из тех, кто делал покупки через сеть, могли поделиться печальными историями о подарках, купленных к празднику и не врученных вовремя. Это не относится к Amazon. Здесь как работники, так и руководство трудились долгие дни, и 99 (если не 100) процентов заказов были доставлены по графику. В 2000 году Amazon установил счетчик под названием «Delight-o-meter» для отслеживания количества своих заказов по всему миру. К концу праздников практически все зарегистрированные отзывы покупателей оказались восторженными; только отдельные заказы, сделанные в последнюю минуту, не были доставлены вовремя. Во время праздничного сезона среди сетевых магазинов Amazon получил самые высокие оценки от всех сетевых потребительских и бизнес-журналов за отлично организованную перевозку и своевременную доставку товаров к праздникам.

По мнению Джефа Безоса, обслуживание покупателя не заканчивается, пока продукт не будет благополучно доставлен по месту назначения. В Amazon был создан эффективный механизм связей между системой заказов на сайте и инвентаризационной системой потребителей, способствующий повышению уровня сервиса, благодаря которому структуры распространения и складирования Amazon обеспечивают качественную упаковку товара и его доставку в хорошем состоянии.

Чтобы оценить цепочку поставок, созданную Amazon.com, нужно внимательно изучить все аспекты компьютерного бизнеса в свете традиционной розничной торговли.

Несмотря на то, что книги по бизнесу не являются, как говорят, любимым чтением Безоса, нет сомнений в том, что он знаком с тремя стратегиями Майкла Портера, с помощью которых организации достигают преимуществ в конкуренции и берут верх над своими корпоративными противниками. Выбор стратегии должен быть основан на сильных сторонах фирмы и слабостях настоящих и будущих конкурентов. Секрет заключается в выборе той стратегии, которая способствует усилению вашей фирмы в той области, где ваши конкуренты слабее. Вот эти три стратегии:

• Стратегия№ 1: стратегия ценового преимущества. Компании, придерживающиеся этой стратегии, дифференцируют себя на базе низких цен. Портер указывает, что компании, следующие этой стратегии, должны быть уверены, что они предлагают товары или услуги того же качества, что и у других, но по значительно более низким ценам. Ценовое преимущество может быть следствием каких угодно тактик, включая технологические нововведения, дешевый труд или сокращение расходов.