Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: "Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения". Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.

Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: "Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!" После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.

Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом — или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой — он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.

Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом — споря и отстаивая свою точку зрения — другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.

Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура "конструктивной конфронтации". Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.

Яркий пример конструктивной конфронтации — инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику. Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, "Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать".