Какие конкретные действия должен в вашем понимании предпринять собеседник, чтобы помочь воплощению вашей идеи? Кто станет свидетелем этих действий? Если вам важно получить чье-то согласие, получите разрешение рассказать ему о тех, кто уже согласился с вашим проектом. Если ваша цель — принятие решения, попросите разрешения рассказывать об этом решении окружающим.

Всегда помните, что искусство убеждать начинается и заканчивается положительными, конструктивными отношениями. Заранее подумайте о том, как лучше провести деловую встречу, чтобы в результате ваши отношения с собеседником укрепились. Внимательно относитесь к времени другого человека. Спросите, не нужна ли вашему визави какая-либо помощь. Найдите способы продемонстрировать свою добросовестность и надежность. Как показывают истории из нашей книги, почти не существует проблем, которые невозможно было бы решить при помощи хороших отношений.

Мы начали главу 1 с рассказа о Кумаре Чандре — разочарованном специалисте по информационным технологиям, работавшем в крупной калифорнийской компании.

"Я не умею продавать свои идеи", — вздыхал он. Нашим ответом ему стало искусство убеждать. Мы хотели помочь Кумару и тем, кто страдает от той же проблемы, стать более эффективными защитниками своих идей.

Независимо от того в какой организации вы работаете, вам будут полезны навыки убеждения. И чем выше вы поднимаетесь, тем важнее эти навыки. Самое главное — думайте о процессе убеждения стратегически и, принимая решение, держите в уме последующие шаги, этапы и цели.

Недавно мы прочитали о голландском инженере на транспорте Хансе Мондермане, чья теория о том, как избежать столкновений автомобилей в городской среде, напоминает нашу теорию разработки и реализации эффективной стратегии убеждения. Мондерман придумал перекрестки без светофоров, дорожных знаков, разметки, лежачих полицейских и пешеходных переходов. Его идея в том, что, когда на людях лежит вся ответственность за маневрирование, они контролируют движение глядя на себя и друг на друга, лучше, чем когда они полагаются на готовые системы и сигналы. Светофоры он считает "неправильной историей. Люди должны найти свой собственный путь, вести переговоры на дороге и использовать свои мозги".

Мондерман назвал это концепцией "общего пространства". Описывая свой оживленный перекресток, Мондерман сказал: "Это социальное пространство. Здесь, если вам встречается бабушка, вы остановитесь — ведь именно так поступают нормальные, вежливые человеческие существа". Десятки тысяч людей пересекали каждый день перекрестки Мондермана, и за все это время там не произошло ни одной аварии.

Мы не уверены, что теория движения Мондермана так же хорошо сработает за дружелюбными пределами небольшого голландского городка, но мы считаем, что продажа идей в большинстве организаций очень похожа на движение в транспортном потоке в одном из "общих пространств". В типичной организации обычно есть свои светофоры и знаки "Стоп", но на эти "стандартные операционные процедуры" часто не обращают внимания, и все знают о том, что они игнорируются. Чтобы провести инициативу через эти "общие пространства", надо смотреть на нужных людей и избегать препятствий — таких как конфликт интересов, враждебные убеждения, культурные разночтения и политические "минные поля", которые могут неожиданно появиться и стать причиной столкновения.