В главе 8 речь пойдет о «питании и воспитании» альфа-лидеров, и прежде всего о том, как сделать так, чтобы они не подрывали свое здоровье.

В заключительной главе мы поговорим о практическом использовании представленной в книге информации, о роли коучинга и пользе, которую он приносит как самим альфа-лидерам, так и всем, кто с ними работает.

Постарайтесь честно поразмыслить над тем, что написано в этой книге, и использовать инструменты, которые покажутся вам наиболее подходящими.

• Ознакомьтесь с достоинствами и недостатками альфа-лидеров.

• Помните, что главное отличие процветающих «альф» от незадачливых заключается в умении (или неумении) строить отношения с людьми.

• Подумайте о том, как сильные стороны альфа-лидеров (как ваши собственные, так и ваших сотрудников) влияют на успех компании, в которой вы работаете, и как их ошибки сказываются на производительности труда, моральном климате и эффективности бизнеса.

• Выявите альфа-лидеров в своей организации и проанализируйте их гендерные различия.

• Выполните оценку качеств альфа-лидеров (www.AlphaMaleSyndrome/assessment) и проанализируйте ее результаты.

• Обдумайте и выберите для себя наиболее подходящие инструменты.

В 2005 году Fortune писал, что Dell так стремительно превратилась в компанию-гиганта прежде всего потому, что Майкл Делл в нужный момент умел окружить себя блестящими помощниками[30].

Один из них, консультант Кевин Роллинз, в конце концов стал генеральным директором. Ему удалось установить с Майклом прекрасные рабочие отношения – большая редкость для руководителей высшего звена. Они прекрасно дополняют друг друга, а такой тандем – огромное преимущество компании.

Но так было не всегда. Вначале были разногласия и трения. Безудержная творческая энергия Майкла постоянно наталкивалась на беспристрастный аналитический ум Кевина. Когда Майкл взахлеб рассказывал о своих планах, Кевин дотошно разбирал их на молекулы и устраивал разбор несостоявшихся полетов. Майкл считал Кевина перестраховщиком и всячески пытался обойти его, выискивая людей, способных воспринять сногсшибательные идеи. Это, в свою очередь, раздражало Кевина – ведь от него требовали квартальных показателей, а для этого нужно было сделать так, чтобы каждый занимался своим делом и чтобы работа шла без перебоев. Оба одинаково смотрели на долгосрочные цели компании, но слишком живое воображение уносило Майкла далеко в будущее, и он запросто мог заставить сотрудников гоняться за миражами.

Делл и Роллинз оба были прекрасными аналитиками, страстно желали победы. Их объединяла одна цель. Но на этом сходство кончалось. И тогда они сделали решительный шаг и начали учиться друг у друга, одновременно пытаясь узнать, чего не хватает каждому из них. Благодаря разным представлениям о будущем и лидерским качествам вместе они смогли работать более эффективно, чем поодиночке. Кевин учился терпимее воспринимать идеи Майкла. Делл осознал, что коллегой движет не дух противоречия, а чисто практические соображения. Учась подчеркивать достоинства и сглаживать недостатки друг друга, они вели свой корабль от одной инновации к другой, сохраняя эффективность управления и добиваясь своих целей.